将近一个世纪以前，如果有谁拿公司的钱做慈善将难免遭遇股东白眼，但如今，将商业与慈善巧妙结合已被视为一门艺术，大公司高管们心里念叨着：将欲取之，必先予之。但既要避免矫揉造作，又要利己扶人可没那么容易做到。做生意游刃有余，做慈善同样长袖善舞。1915年的一天，乔治·马修·布林森创办的美国布林森铁路公司被法庭判决解除了一笔社会捐赠——公司决定捐资建设一所公共学校，目的是为了扩大附近的社区规模，刺激铁路运营。但捐赠引发了斯普林菲尔德外汇银行的诉讼。这家银行是布林森铁路公司的股东，它声称，公司背弃了对股东的信义，用公司的资金建设学校损害了公司的利益。“短视的家伙！”乔治·马修·布林森当时非常气愤。
　　 现在，人人都会想，股东和法官怎会如此冥顽不灵？但当时的美国普通法认为，慈善捐赠超越了公司的能力，公司不得为人道主义、教育、慈善以及其他公共活动进行捐赠，或以其他方式使用公共资源。
　　 直到1953年，美国公司慈善捐赠的合法性才被法律所认可。A．P．史密斯制造公司向普林斯顿大学捐赠1500美元时得到了新泽西高等法院支持。该公司总裁休伯特说：“捐赠是一个合理的投资工具。捐赠行为换来了良好声誉，为公司的营运创造了有利的环境。”
　　 随着时间的推移，“战略性慈善”模式应运而生——企业使慈善成为经营战略的一个组成部分，利用其促进公司业务发展。管理大师迈克尔·波特是“战略性慈善”的鼓吹者。他列举了石油公司壳牌的例子。壳牌对墨西哥湾的石油勘探开采非常感兴趣，而墨西哥湾沿岸正面临严重的海岸侵蚀与破坏问题。壳牌在这一方面拥有领先的技术，它全力投入了墨西哥湾的海岸保护计划，从而涉足这一地区的石油开采业务。
　　 越来越多的企业仿效壳牌的做法，并在慈善公益项目的设计上煞费苦心。
　　 “走路”也是一种奉献。每年4月到10月，雅芳公司在美国重要的大城市邀请人们参加“对抗乳癌携手同行”长走活动，每位参与者都会捐出至少1800美元。从2003年至今该活动募集到了近2亿美元善款。
　　 送一口水窖给沙漠边缘的人们更是急人所难。百事公司在内蒙古、西北边远的沙漠地区种植土豆，使当地农民受益；还响应中国妇女发展基金会发起钠“母亲水窖”活动，捐资1560万元为当地农民修建水窖。迄今，百事公司共捐建了1500多口水窖，上万人受益。
　　 这些公司通过与业务相关联的战略性慈善和公益活动，获得了各利益相关者（客户、合作伙伴、政府）的良好评价，集聚了较好的关系资产和稀缺资源。通过提升品牌知名度和消费者的忠诚度，增加了企业的收入。这就是我们说的“聪明的慈善”。它们都是生意人，总在考虑如何使股东利益最大化；它们并不经常出现在各种慈善排行榜上，但知道如何选择与企业使命、价值观、产品协同配合的公益事业，并以此博得一个好名声。
　　 【主持者言】根据比尔·盖茨的“创新型资本主义”的理念：企业需要用利润来进行激励，但还可以有另外一个激励手段，那就是“认可”。企业得到认可就意味着它的知名度提高了，知名度能吸引顾客，更为重要的是，它可以感召优秀的人才前来加盟。这种知名度能够让好的行为得到市场的嘉奖。当企业在市场上无法赢利的情况下，知名度可以是一种替代；而如果可以实现市场利润，则知名度又是额外的激励。所谓“创新型资本主义”，就是设计出一个新的制度体系，让利润和知名度这样的市场激励发挥作用，使企业更加倾向于为穷人服务。创新型资本主义的理论渊源仍出于亚当·斯密这位资本主义的鼻祖，在他的第一本著作的开卷部分这么写道：“无论把人看成多么自私，在人的本性中明显地存在某些根本原则：一个人对改善别人的命运产生兴趣，将别人的快乐当成是自己的必需，虽然从中他并不能获得什么，只是看见它就感到满足。”盖茨在这里举了一个例子：世界卫生组织希望在非洲扩大脑膜炎疫苗的接种范围，但它没有直接去和生产疫苗的厂商接触，它先是到非洲了解人们的支付能力。该组织了解到如果要让非洲的母亲为她们的孩子接种脑膜炎疫苗，那疫苗的价格不能超过50荚分。随后世界卫生组织要求合作厂商按这个价格标准组织生产。事实上，一家印度的制药企业找到一种新的生产方法，将售价降到了40美分。世界卫生组织允许该企业在未来十年为公共卫生体系提供2.5亿支脑膜炎疫苗，同时允许它将产品卖给私营医疗机构。以上阐述的“聪明的慈善”，与盖茨主张的“创新型资本主义”亦有异曲同工之妙。最近的一个范例，就是汶川地震发生后，家乐福几乎在第一时间便率先做出反应—捐200万元救助地震灾区。此前，家乐福因法国发生对中国的不友好事件而遭遇中国内地部分民众抵制风潮，尽管启动了一系列危机攻关处理，效果不甚明显，但此次率先救援灾区的举动，堪称“聪明的慈善”，必定有助于改善家乐福这家法资企业在中国人心目中的形象。