1·4 上海——国际化梦想
│高歌猛进│
支撑唐万新爆棚信心的，一定程度上便是德隆的国际产业整合之梦？他的目标是介入5—6个产业，而整合一个产业需要50到100亿元的资本。
唐万新认为实现他的梦想只需要满足三个条件：资本，这在中国只需凭借上市公司即可轻松实现；管理——选择最好的企业和企业家，用他的模式去管理；文化——尊重每一位企业家，缔造企业家菁英俱乐部文化。在他看来，在一个能筹到钱、又有很大的市场、对手还不强的环境中，如果再不进行一场大手笔的整合，“简直对不起这个时代。”
1999年，德隆总部逐步从北京转移至上海浦东证券大厦北塔16层，同时成立了中企东方资产管理有限公司。
1999年1月，新疆屯河老对手新疆水泥厂改组为天山股份，并在深交所顺利实现上市。德隆通过旗下新疆金融租赁持有天山股份1.16％法人股，成为天山股份发起人之一。
1999年德隆通过湘火炬收购了竞争对手——美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年在美就实现了1.5亿美元的销售额。
1999年下半年，德隆聘请罗兰·贝格国际管理咨询公司，进行新时期的组织架构设计。
在新的构架下，德隆所有的子公司被划分为战略投资单位（SBU）和非战略投资单位（非SBU）两种。后者也被清晰地细分为4种：第一种是为战略投资单位寻求和培育新的经济增长点的“孵化器型”；第二种是其本身就有可能培育成上市公司的“中试基地型”；第三种是生命周期较短但现金流较好的“财务型”；第四种是从那些没有优势的产业中退出的“退出型”。
这期间，德隆一度拥有158人的庞大研究队伍，长期对不同行业跟踪，并特地选了60个值得跟踪的产业拟进行长期投资。短短几年间，德隆完成了数起并购。它通常的做法是不对被收购企业管理层进行大换班，而是渴望大家肝胆相照地把它做大，不能控制的就扔掉，这就是唐万新追求的企业家菁英俱乐部文化。
罗兰·贝格将德隆的未来发展方向做了三方面的构想：一是资本运作导向型，即中策并购模式：产业并购是手段，资本运作是其利润的主要来源，又称“养猪战略”——养猪的目的是为了尽快把它卖掉；二是产业运作导向型，即GE并购模式：资本运作是手段，形成产业的核心竞争力是目的，又称“养儿子战略”——养儿子的目的是为了最终让他成才；三是两合模式，即一会儿“养猪”，一会儿“养儿子”，视环境和企业内部需求而定。
德隆毫不犹豫就选择了GE模式；唐万新当即表示，德隆就是要做中国的GE，希望罗兰·贝格按照产业运作为导向，资本运作为手段，来设计德隆总部的控股管理模式。
2000年开始，在罗兰·贝格的基础上，德隆总部开始进行调整，在整个体系内讨论和适应这些规则。在一些重要的方面，比如成本控制、投资管理、财务流程、法律风险控制、人力资源战略等，德隆系旗下企业引入麦肯锡、科尔尼、德勤等全球专业顾问，前后花了约0.95亿元人民币的咨询顾问费，“让德隆的理想和世界最高操作标准对接”，唐万新语。
随着现代企业理念和方法的引入和推行，德隆产业领域数年之间脱胎换骨，从“连一张准确的财务报表都收不上来，有想法而没有章法的企业”，转型为一家人人看了都说好，“因其规范管理而耀眼夺目”的企业。
德隆开始追求“成为世界级影响力的战略投资公司”，它用这样的文字来表述自己的战略：以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴。由此它激励著人们奔赴德隆，令这里成为无数高素质的人才汇集的平台。在资本、战略、惯性等复杂的动机下，德隆战车在各个领域高速推进——不仅在国内，而且在国外；不仅在实业领域，而且在金融领域。
德隆业务急剧扩张，高端人才匮乏，唐万新认为引入国际一流的职业经理人，就可以解决德隆人才短缺问题。2000年，德隆国际与全球最大、最知名、唯一一家上市的猎头公司光辉国际合作，开始大批引进后来被称为“海归派”的职业经理人，包括：邵治、虞涤新、王炜、朱家刚、董攀、龚怔宇、刘佳炎等。
2000年1月，唐氏兄弟及德隆其他创业元老注册在上海浦东成立“德隆国际投资控股有限公司”，注册资本2亿元人民币。
2000年３月，天山股份和新疆屯河达成合作协议，双方合资注册成立了一家新公司“新疆屯河水泥有限责任公司”，注册资本3.5亿元，其中天山股份用2000年募集资金购买51％股权，新疆屯河以年产100万吨水泥生产设备，以实物资产出资占新公司49％股权。随着合资公司的成立，原来的两个冤家对头化干戈为玉帛，握有新公司绝对控股权的天山股份，一跃成为新疆水泥业无可争议之老大，新疆屯河则逐渐从水泥行业淡出而走向农业，由“灰色产业”转为“红色产业”（指以番茄、红花、胡萝卜、枸杞、石榴、红葡萄、大枣、红辣椒等新疆特色果蔬为原料的深加工产业）。正因为如此，番茄酱及其他番茄制品成了新疆屯河运作得最早、最大、最成熟的“红色产业”项目。
2000年8月，德隆国际投资控股有限公司更名为“德隆国际战略投资有限公司”，10月，注册资本增至5亿元人民币，由33个自然人股东组成。从此，德隆声称其目标是成为依托资本市场整合中国传统产业的“国际化战略投资公司”。唐万里任法定人代表兼董事长，唐万新出任总裁，德隆国际成为“德隆帝国”的神经中枢，同时着手筹建德隆大厦。
2000年8月，湘火炬获准配股。至此，德隆控制的“老三股”8年之间获得了3次配股全部结束，共募集资金8.7亿元。由于种种原因，德隆控制的上市公司就再未有配股或增发的机会，它们基本丧失了融资的功能。
此后，德隆主要依靠的融资渠道有两种——银行贷款和金融机构委托理财。
德隆获得银行贷款的方式是：先由上市公司贷出用于下一步并购所需的资金，并购完成后，再由下一级被并购企业向银行贷款，反过来由上市公司担保。这些资金虽然不直接归属德隆使用，但是德隆通过层层绝对控股，对这些资金拥有绝对的支配权。德隆正式控股的上市公司一度达6家，除了“老三股”以外，还有北京中燕、重庆实业和天山股份，称为“新三股”。曾经密切合作的上市公司有40余家。根据上市公司公告，这些上市公司被德隆占用的资金总额超过40亿元。德隆还将相当多的流通股在银行进行质押以获得资金。
德隆融资的另一个主要手法就是通过委托理财从民间和机构获得巨额资金。最早是新疆屯河控制了新疆金融租赁、金新信托，此后诸如昆明商行、南昌商行、伊斯兰信托、德恒证券、中富证券等银行、证券、信托、金融租赁、保险、基金机构被德隆控制，利用这些金融企业进行委托理财业务。德隆公开的数据是，它从中融到的资金在250亿元以上。为了拿到这些融资，德隆长期开出8%—22%的年息。
1992—2000年，为德隆的资本运作阶段：1996年10月、1997年6月、1997年11月，新疆德隆通过受让法人股的形式，先后控股新疆屯河、沈阳合金、湘火炬三家上市公司，完成“老三股的收购”。
1999年，德隆总部由象征实业投资的北京迁移到资本运营的金融中心上海。2000年，随着德隆的运营中枢——德隆国际的成立，意味着德隆已经由偏居一隅的国内地方公司向国际化公司迈进。
2001年1月，天山股份的大股东新疆天山建材集团拟将持有的、占总股本的32..18%的5578.56万国有法人股转让给新疆屯河。
2001年，德隆资金链条紧绷，唐万新着手组建金融控股公司，开始产融混业经营的尝试，他认为购并一批金融机构，尤其是商业银行，就可以解决德隆融资难的问题。
当德隆的产业整合大军正在全国范围内如火如荼展开之时，唐万新又产生了终端投资的新理念，也就是控制零售体系。唐万新的理念是市场份额最终要通过零售终端来实现，所以要进行零售体系的建设。德隆设想将建立包括城市超市、农资超市和机电销售系统的三大零售平台，先通过整合产业做出品牌，然后吸引海外的专业投资者把产业卖出，由此置换现金再去抢购零售企业。
德隆的筹划始于1999年，并从那时起开始进行战略研讨和模拟实验，最后得出的结论是：农村市场将成为中国零售业发展的一个转折点，具有巨大的商机和发展潜力。
2001年5月19日。北京国际俱乐部。首届中国上市公司管理论坛上，唐万新先生作了题为《德隆机电业的整合》的会议发言。德隆的出场大大出乎许多人的意料。一直在幕后低调行事、被业内称为神秘企业家的唐万新此时的亮相颇有些突然。作为大会第一位指定发言嘉宾唐万新，并被主持人戏称为“来宾中最不修边幅”的德隆集团当家人，唐的发言通篇全是关于德隆机电业的理念与操作，与人们想象中德隆擅长玩转资本魔方迥然不同。
2002年5月，德隆在国家工商总局注册成立了德农超市有限公司，注册资金5000万元人民币，归在德隆国际的旗下。专注于农业生产资料分销领域的投资和经营，以新型的农资连锁超市和连锁便利店为零售业态，致力于在中国广大农村建立一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网络的战略投资和管理公司。选择农业大省山东省开始规划建设农资超市。计划2004年年底完成全省1000家店的建设和营运。5年内投资100亿元，完成10个农业大省10000家店的战略布局。
7月开始，德隆开始打造重型汽车帝国，湘火炬接连发布公告，投入巨资进军汽车整车领域。7月3日，湘火炬宣布出资3600万元与东风汽车合资成立东风越野车公司，占注册资本的60%。9月7日，与陕西汽车集团合资成立陕西重型汽车有限公司，湘火炬以现金出资2.5亿元，占注册资本的51%。12月24日，与重庆重汽集团及德隆国际签订合同，合资组建重庆红岩汽车有限责任公司，湘火炬以现金方式出资2.55亿元，占合资公司注册资本的51%，德隆国际出资2000万元，占4%。因为陕汽和重汽是国内重型汽车3家主要生产厂商中的两家，按照德隆一贯推崇的“产业整合”战略，德隆意图借湘火炬把持重型汽车市场。
2002年9月，成立德隆畜牧业投资有限公司，拟投资25亿元，致力于开发新疆辽阔的天然牧场资源，形成“天山北坡、伊犁河谷、南疆绿洲”三大产业基地，从产品经营、资本经营、品牌经营的战略高度全力打造，在疆外并购部分地方知名企业，搭建全国市场营销网络，用资源换市场，以乳制品为切入点，向前、向后延伸发展，最终形成草、饲、养、繁并举，奶、肉、皮、药兼营的大型产业链，成为中国乳业的龙头企业，构建起德隆畜牧资源产业平台。
经过前期的调研分析与规划后，德隆国际成立了德隆旅游集团筹备组，同时明确由深圳明斯克总经理刘晓疆出任该集团的董事长一职。由德隆国际投资管理部进行的这次整合，首先是将德隆旗下原有的旅游资源：深圳明斯克、新疆喀纳斯湖、吐鲁番葡萄沟、坎儿井、中国民族旅行社、北京ＪＪ迪斯科体育娱乐公司、新疆城市大酒店、屯河华美达酒店以及参股的青旅等这些旅游企业的经营管理权整合并入这个旅游集团筹备组。另一方面，由德隆国际投资管理部开始在国内进行旅游企业的并购，为此与江西井冈山、龙虎山、贵州黄果树等进行过并购的洽谈。在旅游资源并购的同时，也开始了这些资源销售的平台整合，旅游产业整合的完成需投资30亿元。
在过去的几年时间里，唐万新不断给德隆人传递这样一个产业转型信息：将德隆的整体产业重心转移到旅游、金融与农村超市这三大流通与服务产业上。他认为旅游是一个可以与金融平台整合在一起的行业。而未来，中国的农民也将很快富裕到可以外出旅游。因此，农资超市→农村超市也可以作为旅游的多个营业网点分布在中国广阔的农村市场。
在唐万新给德隆产业转型的新规划中，德隆将用3—5年的时间，将其现有的产业整合相对成熟的含新疆屯河、合金投资、天山水泥以及湘火炬在内的一些固定资产较大的项目与企业，转让给境内外的其它战略投资人，以实现其产业的大规模变现与转型，重点经营品牌和服务产品。
德隆不断进入实业和金融机构的举动可以这样理解：这是志得意满的德隆在高歌猛进，又是身陷困局的德隆在继续冒险和豪赌。的确，德隆比其他企业家有更大的胆量、更强大的融资网络和更坚强的意志。这虽然符合唐万新的性格，但却是一条显而易见的危险道路，在不断扩大资产规模的同时，德隆也在不断放大自己和整个市场的系统风险，从而加速危机的爆发。
2002年11月26日，董事局主席唐万里当选中华全国工商业联合会副主席。12月23日，《人民日报》发表了名为《农业产业化是新型工业化的重要内容》的理论文章，作者唐万里，他开始畅谈自己的产业整合构想和资本运作之道。
12月，德隆整体迁入位于上海浦东源深路的德隆大厦。从功能上说，这栋建筑是一个典型的金字塔结构。
一层是会客大厅和普通员工办公室，二、三层是德隆国际和友联管理的各个部门的办公室，四层为一些部门总经理和执行总裁办公住所，五层则是包括唐氏兄弟在内的两个执委会成员办公地，六层是德隆最隐秘的地方——德隆经济研究所，德隆的资金指挥调度中心，杨力是其主要负责人之一。
德隆大厦的竣工，标志著德隆颠峰时代的结束。
│危机源头│
德隆危机源于2000年12月“中科事件”和2001年4月“郎咸平炮轰德隆”后发生金新信托挤兑风波，随后这种风波又发生了5起，最终导致2004年4月13日德隆系股票崩盘，巨人倒下。
自1997年1月2日至2004年8月31日止，金新信托实际吸收资金总额为202亿元：机构3599笔，金额174亿元。自然人31666人次，金额28亿元。其中，以委托存款吸收资金2261笔，金额为117亿元；以信托资产方式吸收资金161笔，金额10.5亿元；以资产信托方式吸收资金31156笔，金额为50亿元；以信托存款方式吸收资金6笔，金额为2.5亿元；以无合同方式吸收资金661笔，金额为22亿元。而在同一时段，德恒证券等德隆系机构转入金新信托资金为154亿元，而金新信托向德恒证券等德隆系机构划出资金为228亿元。二者之差为74亿元。而在公司经营方面，金新信托在同一时间段内，其经营亏损合计为17.5亿元。
2001年初，金新信托旗下融资网络与客户签订的委托理财总余额为143亿。2001年第一季度，金新信托出现了23亿元资金到期无法兑付的状况，当年年底到期未兑付资金缺口扩大到41亿元。41亿元黑洞是由于大量资金投入到股市，而后续业务又未能及时跟上，主要买了‘老三股’，还买了祁连山、三峡水利、秦丰农业、亚华种业、人福科技、青岛双星、华北制药等。
后来根据唐万新的自述，也认为肇始于2000年底的中科创事件，以及2001年4月郎咸平炮轰德隆的文章是德隆危机的源头，都直接影响了德隆的形象，造成了金新信托的挤兑风波。整个2001年，挤兑风波发生了三起。
2001年4月，德隆国际在杭州西湖召开了董事局8人会议，进行了激烈的争论。按照当时的实际状况，德隆系企业——新疆屯河、重庆实业持有的金新信托股权不足29%（其他股东为新疆航空公司、新疆电信实业集团有限公司、新疆天山毛纺织股份有限公司、新疆烟草公司乌鲁木齐分公司、新疆石油总公司、新疆中垦国际贸易有限公司、新疆乌鲁木齐矿业集团有限公司、新疆国际信托投资公司等，而德隆国际、新疆德隆均未直接持有其股权），如果金新信托挤兑风波蔓延或倒闭，对德隆没有太大的影响。除唐万新之外，其余7人均同意金新信托破产。唐称破产对不起“江东父老”，提议挽救金新信托。唐万新主张加大收购金融企业，扩大委托理财力度，增加金融产品品种。最终，西湖会议没有达成共识。
2001年7月危机扩大，8月16日，唐万新召集德隆国际执委在苏州市东山区东山宾馆开会，参会人员有唐家4兄弟、张业光、黄平、孔清华和王宏8人。会议主题是讨论德隆产业发展所需资金的问题。因投资理念上的分歧，与会者发生了激烈争论。唐万新坚持执行以金融机构为主导，委托理财资金集中持股的投资模式，其他7人则认为理财业务应该以证券投资基金模式为主。当时德隆董事会8个人中，有7个人的意见是退出股市，只有唐万新一个人坚持不退出，最终还是同意唐万新的主张收购新的金融机构。
唐万新认为，通过金新信托委托理财受损的客户主要是新疆企业，而这些企业对新疆的开发和建设举足轻重，从情义上讲，对不起家乡父老；另一方面，德隆的产业布局和财务结构及盈利状况足以拯救金新信托；还有，以此为契机，扩大融资通道，全面进入金融行业，扩大金融资产规模，进而抵御挤兑风险，打造中国本土第一金融品牌，改变德隆在中国股市上“庄家”的形象。
从金新信托发生第一次挤兑风波始，德隆金融机构每天都有到期无法兑付的资金，导致发生了客户游行、以自杀相威胁、砸营业部等事件。只有在2003年的5月和6月两个月是绝对平静的，不仅到期的全部兑付完了，而且还有13亿元的富余头寸。
可以这么认为，金新信托的挤兑风波成为德隆发展的分水岭。之前德隆系企业经营规范、运转良好，之后就开始扭曲和不正常了。之前除重庆实业、ST中燕主业未完全确立主业外，其他4家上市公司主业突出、负债率低、利润丰厚，非上市的实业企业现金流充足，经营稳健；之后德隆大举进入金融领域，并购金融机构，由2家发展到27家。之前德隆系企业正朝着规范化、精细化方向发展，而之后则管理粗放，员工人心涣散，自信心减弱，效率低下，员工绩效主要以融资量考核评价为核心。
到2001年年底，通过长期的运作，德隆老三股的股价上涨幅度全部超过1000%，其中沈阳合金涨幅更是超过1500%。绳索在德隆的脖子上越套越紧。股票一旦崩盘，德隆将遇灭顶之灾。这种接近于自残的非常规之举，使德隆赢得了“中国第一庄”的恶名。
发生金新信托挤兑风波和“郎咸平事件”后，德隆的市场形象大打折扣，同时“德隆商业模式一定出问题”的观点逐渐占了上风。唐万新几经平衡，决定继续实施“并购整合战略”，因为要达到一个战略投资公司相对理想的状态，至少还需要两年时间。
全球资本的大举登陆，给中国带来了种种“财富本土化”的想象。企业和企业家成为媒体的宠儿，这一切为胡润百富榜里的“中国富人”们提供了恰当的背景，德隆也不例外！“山长水又远，佳景在前方”、“股不在优，有‘德’则名；价不畏高，有‘隆’就灵”，用这两句话形容2001年以前的德隆丝毫不为过，德隆一向行事低调，不为外人所知，但舆论的猜测却始终未断。
2001年3月，德隆国际受让“海通证券”所持“深发展”总股本1.3%的2500万法人股，从而成为“深发展”的第七大股东。“德隆系”参股“深发展”后，令这只蜇伏已久的大盘股连连上涨，并拉动深圳综合指数上升。此时正值北京两会期间，政治气候敏感，德隆想通过进驻“深发展”，向政府和监管部门表明自己支持股市长期、稳定发展的决心。
然而2001年4月《新财富》总第2期推出了一篇重磅报道，刊登了由郎咸平主笔的《“德隆系”类家族企业中国模式》，揭示了德隆最深沉也最隐秘的一面。文章从中国独特的“类家族企业”敛财模式、“德隆系”的神奇历程、早期的融资、频繁投资转让及高比例配送股令股价飙升、股权转移至自然人控制的公司和德隆系“金融帝国”等多个角度对德隆的操作模式进行解析，德隆从此成为媒体报道中国证券资本市场的标杆和参照物，德隆也终于显山露水，成为各大财经媒体的报道重点。郎咸平进一步分析：“著名的‘德隆系’在最近几年里通过一些操作手段，所赚取的利润总额高达50亿元。但大家最后才会发现，投入‘德隆系’股票的钱是拿不回来的”。德隆是以“控制性股东”的身份“操控股票市场”。
耐人寻味的是，2006年5月，中山大学管理学院财务与投资专业的博士生吴丁杰在其博客上称：他在大鹏证券工作时，与郎咸平有一年左右的密切接触，从而对郎咸平的职业品德和学术水平提出严厉的批评。他写道：“2001年郎咸平批评德隆，后来又在德隆那里拿到了很高的收入。郎咸平在第一龙浩这家上市公司任独立董事，几乎与此同时，郎咸平又在健桥证券任职，而这两家公司是被德隆所控制。”
2001年6月5日，由原重庆证券经纪有限责任公司、金新信托出资200万元成立了“友联管理经济战略管理研究中心有限公司”。张业光任董事、副总裁。为了配合德隆解决资金危机，唐万新等人还决定，把以前由德隆旗下的机构分散管理的一些影子公司集中到友联管理二部，由杨力负责统一管理这些公司的账户及资金往来。当时通过自己注册和收购，控制的影子或壳公司在上海有7家、北京8家、新疆2家、内蒙古1家，另在广州和陕西各有2家。
友联管理成立之后，其老三股的操盘也纳入到友联的垂直操作体系内。友联管理证券投资部实行双经理制，一个经理叫曹融，其主要负责研究证券投资方向，哪只股票可买、可卖等。另一个经理就是董公元。
在德隆下属的证券公司内都有一个友联管理派驻的操盘手，这些人直接听命于董公元领导的证券投资部，董公元的证券投资部听命于友联执委会发出的指令。由王恩奎根据统计数据和唐万新的指令来协调金新信托和德恒证券等机构买卖“老三股”的先后顺序，再由唐万川直接下令董公元，再由董公元下令证券公司的操盘手，从而完成实际的垂直管理，而证券公司的负责人并不过问。
德隆收购恒信证券以及中富证券之后，其操纵“老三股”的平台就扩大到恒信证券和中富证券。操盘手除了董公元之外，还有派驻中富证券、恒信证券、德恒证券投资部等相关人员。
2001年6月至2002年1月，中国股市出现了连续三轮的狂跌，上证综合指数从2245点的高位，连续蹦极跌至1300多点。市场信心崩塌。监管部门介入调查，德隆从此被看作高风险因素。德隆逐渐被贴上了“贪婪”、“黑幕”、“庄家”、“金融大鳄”的标签。德隆只能越来越高地抬升自己的股价，来向世人证明“我是有实力的、我是优秀的”。
正是在这样的背景之下，德隆收购重组了南京大江国投、伊斯兰信托、恒信证券、中富证券、德恒证券及一些城市商业银行、保险公司。
1997年—2002年，为德隆的产业整合阶段：德隆运用“老三股”作为产业整合平台，以新疆屯河为核心的红色产业整合，以湘火炬的从零配件到整车重心型卡车整合，以沈阳合金的机电工具整合，至此德隆树立了上市公司的屹立不倒的产业整合大旗！同时开始潜入金融机构，妄图进一步加快产业整合力度！
德隆控股6家上市公司，其中4家所占股权都在30%之上：沈阳合金（56.74%）、新疆屯河（37.2%）、重庆实业（47.87%）、天山股份（30.46%）。再到后期，唐万新越发不再执着于上市公司，他认为占有30%的股权，却要花费100%的精力，并不划算。
2001年12月28日，德隆历史上重要的一次会议在杭州西湖宾馆召开。唐万新紧急召集了德隆国际8名董事参会。会上，唐提出将亲自主持友联管理工作，并提出了解决方案，进行全员收购，即8名董事会成员全面参与对新的金融机构收购的业务。此时，德隆旗下还在不断创新金融产品，采用扩张形式缓解资金缺口，将金融企业（信托、证券）以前单一的理财服务改为客户全面金融服务（即混业）。除理财外，推出了“战略并购”、“战略退出”、“MBO”、“借壳上市”、“杠杆收购”等一系列金融新产品，似乎欲增强德隆高管和客户的信心。
│金融帝国构想│
2002年1月2日，友联管理执委和下属各金融机构的20余位负责人，在上海浦东信息大厦金新信托住所，德隆国际执委召开会议，商讨成立的友联管理的具体经营业务，并设立执委会，唐万新才真正意义上开始全面主持友联工作。其功能就是在中国现有的环境下，探索出不违法不违规的金融混业经营模式，为中国企业提供综合金融产品业务之可能性。
唐万新在会上说，“我就是负责救火”。对于为何唐万新收权亲掌友联管理，详知内情者分析原因有三，其一是面对金新信托41亿元的资金缺口，金新信托总裁王宏已经无法解决；二是王宏把客户经理与各金融机构搞成了简单的结算关系，金融企业的管理架构搭建并不成功；三是友联的花销太大，危机时期又无应对方法，2001年仅房租费就高达3000万元，同期培训和咨询费用也有上千万元。
友联管理成立伊始，唐万新亲自面试招聘了10余人，先后被派往德隆在全国各地的金融企业里。友联管理主要分成6个部门：战略管理部、客户管理部、金融产品管理部、风险管理部、产业投资监管部和财务管理部，其负责人由在国内、外资本市场浸淫十余年的职业经理人执掌。
德隆在金融领域的完整筹划是：先发制人，迅速占领市场，相对垄断金融资源，低成本实现扩张注入先进的综合金融服务理念，通过资源整合和管理提升，提高被并购企业的价值进一步扩大规模，形成行业优势，实现金融控股，提供“一站式”综合金融服务。
交给友联管理的首先是两道必答题，第一，什么是综合金融服务？第二，谁需要金融综合服务？职业经理人认定，中国今后必将从“银企关系”时代走进“金企关系”时代。
唐万新主持友联管理工作后，主要采取四项措施：收购新的金融机构；向公司的员工宣传全面金融服务、混业经营的理念；让实业的高管人员给各金融机构的客户经理讲课，重点介绍德隆产业的发展历程和成就，激励客户经理做好金融业务；组织舆论宣传德隆。
友联管理为一家企业管理团队设计一套ＭＢＯ的方案，这项金融服务，如果能调动德隆旗下金融机构为他们提供一笔过桥贷款，或是设计并实施一个信托项目，就是一种综合金融服务，显然，后者的利润更大。基本判断是2006年中国的金融服务市场将向世界敞开，国际投行机构进入后肯定会做宝钢、中石化这样的大客户，友联管理就瞄准第二个平台上的中小客户，为其服务成本低，又能发挥优势。
友联管理对目标客户进行了锁定，将全国年销售收入5000万元以上的18732家企业作为重点客户按地域分配给德恒证券、恒信证券、健桥证券、中富证券、三江源证券、伊斯兰信托、南京大江信托7家证券金融机构。德恒证券营销的省份有山西、广东、天津、江西、四川、湖北和重庆，2004年计划培养混业客户经理60人。
德隆的做法很巧妙：它并不组建金融控股公司，然而当某企业需要一种综合金融服务时，与德隆有股权纽带关系的银行、信托公司、证券公司、租赁公司、保险公司就分别找上门来，以不同金融机构的名义却又是协作的方式展开服务——先看你有什么需求，然后再为你量身定做个性化的金融服务产品：你需要经营性租赁可以帮你完成，你需要战略并购也能帮你实现，你的企业需要扩充负债时帮你融资，你的企业负债率太高，需要扩充资本金时又帮你私募或上市……它所实际构建的，正是一个混业经营模式下的综合金融服务平台。
2002年，当友联管理设计出第一本金融产品手册时，只能将它制作成插页版，“每一个机构和它的特色金融产品做成一页。但拿出去时，人家还是很奇怪，你为什么把这些和你不相干的金融机构做在自己的一个册子里”。实际上友联管理已经成为德隆系的金融枢纽。每年，友联管理根据德隆的投资计划将其分解到德隆旗下各金融机构，然后根据投资计划再制定各个公司的融资额。之后，友联管理召集各个公司的负责人开会，下达融资数额，然后由这些负责人具体贯彻实施。同时会议上确定：完成融资数额远远超出融资任务的，视为表现突出，对于完成融资任务的，视为表现良好。对非常突出的奖50万，对一般表现良好的奖30万元。
2002年，友联管理对新疆金新信托下达的融资任务是30亿元，上海金新信托的融资任务为5亿元。
2002年4月后，德隆旗下各金融机构相继出现资金缺口。在2002年5月达到15亿元左右。2002年底，德隆系资金缺口18亿元。2003年4月，资金缺口增至27亿元。
在经历了2001年的苦痛之后，2002年起，德隆上下就在齐心思考老三股软着陆的最佳途径，但除了进行产业整合和终端投资之外，未有实质性的接盘成果。
正是由于2001年底金新信托41亿元的资金缺口，使客户有所察觉，老客户纷纷离开，回头率从97％下降到3％，新客户营销又非常困难，后续资金融资困难，股票又不能出售，因此德隆现金流出现危机。由此诞生了具有德隆特色的“头寸会”，即危机资金调度会。
从2001年开始，友联管理就有“头寸会”，但不经常开。6月以后，由于现金流一直出现危机，友联管理从2002年1月2日起每天都开“头寸会”，一直开到2004年4月15日止。
唐万新亲自主持每天下午召开的“头寸会”。起初参加头寸会的人有唐万新、张业光、赵戈飞、唐万川、王宏5人，还有王恩奎、王敏、杨力等人。2003年10月开始，下属金融机构的陆平、郭建伟、申尔、娄群、辛梅等人也参加会议。会议的内容：一是研究当天最紧急的兑付危机；二是根据每天现有的“头寸”（所有的下属金融机构的日现金余额的总和）排列解决危机的顺序。每天下午的3点至4点，各金融机构必须把当天的需要处理的危机数额和头寸以报表的方式报至友联管理财务部统计员王敏那里。各金融机构能够解决的兑付危机占业务量的80％左右，无法解决的兑付危机就报到“头寸会”上来解决。“头寸会”就是起一个总协调作用。开会的时候，他们把各金融机构当天的危机程度和数据以及“头寸”写在黑板上，然后唐万新根据风险程度逐笔拍板，决定哪一笔头寸解决哪一笔危机。唐万新拍板的过程一般10分钟就结束，然后把当天“头寸会”的统计报表用碎纸机碎掉，以防止信息泄密，造成不利的影响。接下来的具体操作由张业光安排，由他负责给下属金融机构的老总打电话布置会议的决定；涉及影子公司和德隆产业与各金融机构的资金往来的，由杨力负责办理；涉及股票兑付的，由王恩奎把数据带回去交给董公元，由董公元安排操盘手负责具体操作。
在每天总头寸不够时，特别是在2003年10月以后，在各金融机构几乎没有新进资金的情况下，唐万新就调动德隆实业的资金或者向朋友借款应对，其间连唐自己也成了融资成员。由唐万新融来的资金一共约50—60亿元，如向东方人寿的胡子君融资7亿元，部分办了委托理财业务，部分未办；向兴澄集团的吴晓白融资2亿元；向特华集团李光荣融资3—4亿元，部分办了委托理财业务，部分未办；向云南英贸的李锦泉融资1亿—2亿元。
“头寸会”使唐万新能迅速地在旗下数家金融机构转移资金——尽管这些家金融机构均为独立法人——以应付危机。它必然导向两个结果：其一，任何一家金融机构自身的危机，会立即传导到整个系统；其二，唐万新以扩大委托理财规模以救委托理财亏损的策略，也迅速地复制到旗下所有金融机构。事实上，缓解资金饥渴，就是德隆入主金融机构的首要动因。
德隆旗下公司虽然开始逐渐拓展自己的金融产品，委托理财业务仍是其解决危机的主要融资途径。连续27个月召开“头寸会”的事实证明，友联管理扮演了德隆金融帝国中枢角色。
重庆证券于2000年6月15日成立，2002年初，重庆证券通过吸收金新信托、重庆宗申集团、江苏兴澄集团、洪都航空等股东的方式，增资扩股后更名为德恒证券。金新信托通过剥离自己的证券业务，将7家证券营业部折合21%的股份，以及委托理财资产注入的方略，取得德恒证券的控股权。至此，德隆一个新的融资平台构建，这也成了德隆融资最重要也是最大的一个通道。德恒证券虽然注册资金名义上达到了７亿元，但实际上真实的注入的资金不过２亿元。而且，一经注册之后，这些资金已经被陆续抽走，德隆的资金，就这么被放大使用。金新信托转入德恒证券的委托理财，在董事长张业光的一手操控下，也一直没有进入德恒证券的财务报表。德恒证券从创建成立之日起，就在不断地忙于筹集资金。
德恒证券成立后延续了原金新信托的资产管理业务，其管理体系也继承金新信托原有的商业模式，即由实际控制人集中管理。德恒证券证券资产管理业务主要由委托投资证券和委托投资国债两种形式，实质上是控制人的一种融资行为，资金的进出、使用采取实际控制人封闭式管理和德恒证券授命操作的模式，在德恒属于表外业务。
德恒证券融资的路径是：根据实际控制人的安排，德恒证券与客户签订受托投资管理协议和委托投资国债协议，其中客户委托的投资资金以购买国债然后回购的方式转化为资金；资产（含资金）的进出管理由实际控制人向德恒证券管理层下达指令，德恒管理层集体研究后向计划管理部下达指令，计划管理部以《资金划拨单》的形式向相关证券营业部下达指令。相关营业部执行指令，并及时向计划管理部反馈《回执》及《银行划款凭证》。
而德恒证券资金流动按决策主题划分为经理层决策和实际控制人决策两个体系，经理层决策内部主要为公司财务报表反映的业务，不包括客户交易结算资金和资产管理业务发生的资金、自营国债回购资金和客户交易结算资金体外调入调出的业务。
德恒证券提供了有公司盖章的理财合同共2579份供有关部门进行审计，合同金额达217.38亿元，共计吸收资金208.9亿元，资金存入168.58亿元，续签本金40.31亿元。2579份的理财合同共涉及413家机构和722个个人，其中合同中金额较大的有上海长宁区农村信用合作社联合社、云南红塔投资有限责任公司、新疆八一钢铁集团有限责任公司、嘉兴苏嘉工程物资有限公司、天津铁厂等机构。
为了应付监管机构的检查，和国内此前其他券商的委托理财一样，德恒证券的委托理财合同一般都有两份，一份是主合同，该合同检查时予以提供；另一份是补充协议，其中补充协议写明德恒证券承诺的保底收益，这一合同是相对保密的。德恒证券规定的承诺保底收益是3%—12％，但事实上到后来都在10％左右，甚至有18％的。
德恒证券的融资费用中主要为中介费和理财费，其中中介费是支付给中介方的费用，一般都会以咨询费的形式与中介方签订中介合同；理财费用则是支付给公司委托理财业务人员的奖励费用。德恒批准的中介费用共计1.26亿元，理财费用共计1.4亿元。
2002年6月，德隆通过其影子公司上海创基、上海华岳、上海创索、上海新启业、北京润智、北京中极六家公司控股云南英贸集团并间接控股昆明市商业银行，成为总计持股近30％的大股东。9月，德隆通过湘火炬旗下的火炬汽配进出口有限公司出资2000万，占株洲市商业银行增扩股后总股本的11.73％。与此同时，德隆间接染指长沙市商业银行。随后，德隆藉南昌市商业银行增资入股之际，以德隆国际的名义出资4000万元拿到该行12.12％的股份，成为排名第三位的股东。
在德隆危机爆发前，还试图在不断发展潜入银行，总计尚有6—7家城市商业银行与德隆有深入接触，德隆或者控股、或者参股。事实上，许多城市商业银行的资产质量并不好，甚至可以说很差，但德隆并不挑剔。德隆以各种项目及关联公司之名，从城市商业银行获取资金，最大的一处是山东某城市商业银行累计向德隆的贷款竟达40亿元之巨。
德隆能够顺利进入银行与其特殊的公司组织安排有密切关系。在德隆国际下，分为二级以上市公司为平台的投资公司和三级的实业公司。为了方便进入某些收购对象或者从银行贷款作为担保的方便，德隆还有许多由德隆国际自然人股东各自单独成立的影子或私生或壳公司来做策应，因此形成纷繁复杂的债务链关系。
德隆通过组建友联管理机构，整合现有的银行、证券、信托、金融租赁、保险、基金、期货等齐备的金融业态构建所谓的“金融超市”，在分业环境下做混业，既用来满足不同客户的金融需求，并通过这些来安排其复杂的产业投资。
2002年1月至2003年3月是德隆历史上最为繁忙的时段，唐万新同时指挥六大“战役”：友联管理的组建和运营——揭开德隆金融混业经营战略序幕、金融领域的全面进入、农资超市大规模布网、畜牧产业的大举投入、重型汽车的市场扩张、旅游产业整合计划，这六大战役消耗大量的人力、财力和物力，使“金融帝国”塌陷。
2003年1月，德隆总部召开当年的年度工作会议。会议确定2003年为整个德隆国际的“战略管理年”，即告别通过高速扩张、“孵化未来”以搭建产业平台的增长模式，转折为通过强化战略管理体系的落实，提升各级企业的核心能力、重视当下投资回报的增长模式。这是德隆在感受到资金链危机阴影的时刻，做出的适度收缩的战略决策，又称“瘦身运动”。
然而“瘦身”并非易事，因为德隆战略投资部门多年形成的结构惯性，并非朝夕可以改变。而且很多德隆人认为，中国经济形势如此之好，德隆为什么要收缩呢？然而正在这时，唐家遭遇家门不幸。
2003年2月17日，友联管理向各相关公司下发开设专用资金账户管理办法，规定由各公司指定专人清算委托理财业务，清算后每笔盈利款一律进入该专用账户，如果亏损，将直接从该账户支付弥补，如有其他特殊用途，须报友联财务管理总部，由财务管理总部授权相关公司实施。具体流程：各相关公司出现特殊用途情况报送友联财务管理总部，由后者上报友联执委会审批，然后再由友联财务管理总部授权支付，相关公司投资部将授权支付提交给相关公司主管领导，后者签字授权后，指定的证券营业部开始划拨资金。
2003年3月1日，友联管理宣布正式开始混业经营。友联管理当天的《金融工作会议纪要》的主要内容就是：“混业经营正式进入操作阶段。”唐万新正式宣布友联经过一年的准备工作，混业经营将正式进入操作阶段。并要求友联各部门、各金融机构做好全年的理财计划工作，实行理财费用集中管理，建立资金调剂中心。并且每月召开一次月度经营分析会(由友联战略部、财务部负责执行)。唐万新强调，各金融机构的主要负责人也要认真做好市场营销工作，要求每个负责人都要以高级客户经理身份管理好几个客户。委托理财计划已经下达到各个金融机构，“实行按月考核、严格执行。”但是，对于德隆来说，此时的短期资金压力，已远远超出了对长远金融服务的抱负。
2003年3月，友联管理下达2003年度融资计划：金新信托任务是35亿；德恒证券是80亿左右，最高目标100亿；恒信证券是30亿，最高目标35亿；伊斯兰信托25亿；南京国投20多亿；新疆金融租赁15亿；上海新世纪租赁10多亿，其他各商业银行也有明确的指标任务。
德隆通过这些金融机构的资金专用账户划拨资金，相互拆借，德隆国际化解危机的措施得以顺利实施。期间，德隆系的实业企业在危机的不同阶段都参与了德隆的“救援”工作，对延续危机起了作用，德隆从所属实业中调动资金以理财、存款等名义支持金融企业渡过危机，其中德隆上市公司支持28亿元，非上市公司支持10亿元。
通过这些措施，德隆金融机构的挤兑危机逐渐得到“缓解”。2002年底德隆不能按期兑付的到期客户资金从2001年底的40多亿元降至不到20亿元﹔而到2003年6月，客户的到期资金则已全部兑付，甚至还有十几亿元的备付金。
4月初，身心焦虑的唐万新二哥唐万平在与汇源集团董事长朱新礼就北京汇源股权收购谈判正处于关键时刻，突发脑溢血，九死一生。唐万新感情重于一切，全力投入抢救。唐万平的生命保住了，但已不能继续工作。
5月12日，张业光以友联管理的名义向各德隆金融企业签发了《关于各金融机构设立重点客户服务中心的通知》。2003年8月14日，友联管理签发《CRM系统在各托管金融机构正式运行的通知》。与此同时，德恒证券面临大股东占用款问题，德隆国际通过行政指令直接调用德恒证券资金有22.6亿元。德隆国际控制德恒的资产管理业务，从而将德恒证券变成德隆国际的融资平台。
5月16日，因战略理念和投资模式发生分歧，新疆屯河公告以5.3亿出售其所持北京汇源51%的股份，正式退出汇源果汁。
6月被唐万新称为德隆历史上经营最好的时候，没有逾期欠账款，银行帐户可支配现金约11亿元。危机的到来常常开始于无理性的冷酷。比赚钱更重要的是，唐万新对资本市场切身的体验，形成了德隆一直以来偏好高风险的筹资模式。
7月4日，唐万新的母亲被查出肝癌晚期。后脑溢血突发于7月24日去世。唐万新是有名的孝子，极度悲伤，工作不在状态一直持续到8月下旬。
7月16日，新疆屯河与天山股份的大股东新疆天山建材集团达成转让协议，新疆屯河以4.8元/股的价格，受让新疆天山建材集团持有天山股份29.42%的国有法人股，并于7月29日，得到国务院国有资产监督管理委员会的批准。
9月中旬，唐万新赴新疆处理公务和射猎。在乌鲁木齐期间被查出患有冠心病、脑血栓等多种疾病，并就地住院治疗。
9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，唐万里意气风发：“再有3到5年，德隆将进入世界500强”。他表示：德隆是做产业的，而不是做企业的，产业诸侯将成为德隆入围的路径。唐万新对此所下注脚是：德隆借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断的，尤其是在全球市场没有形成高度垄断的产业，进行市场重组。在2003年10月21日出台的胡润“2003资本控制50强”上，德隆唐氏兄弟以控制217亿人民币的上市公司市值位居榜首。
10月27日，啤酒花董事长艾克拉木·艾沙由夫外逃，导致啤酒花股票崩盘。像一场瘟疫蔓延，不单啤酒花股票本身发生了“雪崩”，与之有担保关系的公司，包括友好集团、天山股份、汇通水利、屯河投资、新疆众和、天利高新、广汇股份等也均出现了大幅的下跌，甚至整个新疆板块上市公司都惨遭跌停的厄运。随后，新疆民营经济整体遭重创，各金融机构几乎停止对新疆民营企业的放贷。
唐万新行色匆匆赶回上海。他意识到德隆大难已经降临，这道坎能过去吗？
在迎来所有的万劫不复之前，德隆曾经得到过一次被唐万新视为救命稻草的机会。2003年3月，中外合资投资银行工商东亚总裁方风雷与唐万新秘密会面并透露，监管层下一步有可能向民营企业发放两张金融控股的牌照作为混业运作试点，其中一个考虑的就是德隆。这是一个唐万新在内心期待了多年的消息，他知道，这很可能是德隆获得整体救赎的唯一一次机会。几个月后，在一场至今不能确定其真实性的非正式会晤后，唐获知央行和银监会对德隆的态度：政府不可能给现在的德隆开绿灯，德隆一定要先改变形态和形象。
在形态上，监管当局给出唐万新两条思路做参考：一是德隆系整体浮出水面，即所有关联公司都必须以明确的德隆身份出现；二是与外资合作，引入国际战略投资者，打破德隆的家族企业形象。而改变庄股形象的具体要求是，将市盈率降到35倍左右。
德隆更倾向于监管部门提出的第二条道路，其引入国际战略投资者的行动分几条线迅速开始运作：德隆国际的欧洲部主管朱家健赴欧洲寻找机会，执委向宏在美国与老虎基金主席会晤，但动作更快的是最早入阁德隆的职业经理人邵治博士，通过他的牵线，德隆与美国德州的一个石油大亨开始进行接触，这个石油大亨背后的财团叫做汤姆逊（TOMSOM），注册地在瑞士。
德隆对汤姆逊的迫切追逐折射出它对资金的长期焦灼此时已近沸腾，“如果直接找国际投行的话，他们是合伙制，决策会很慢。而这个德州石油大亨是家族企业，决策很果断，由他们再去委托国际投行就非常容易，因为这个家族也是华尔街的幕后大亨。”
11月18—19日，德隆董事局和两个执委在上海召开扩大会议，紧急磋商即将爆发的危机。
2003年10月5日—2004年1月15日，德隆系各金融机构均发生挤兑现象，资金头寸全面告急，唐万新成了客户经理，白天主持召开6—12个资金调度会议，晚上接待或宴请来自全国各地追债大军，每天平均工作15小时。
虽然，QFII之一的花旗环球金融有限公司在12月16日当日买入了新疆屯河30多万股，并表示将继续买入。但是，2003年12月31日，德隆老三股中的湘火炬、新疆屯河拉出最后一根无力的阳线之后，便与大盘反向而行，开始了漫漫阴跌的走势，拉开一种与众不同的“谢幕”方式。
2004年1月1日，唐万新召集德隆8名执委在内的12人开了一次德隆和友联执委的联席会议。主要讨论如何处理德隆产业资产和金融资产问题以及整体负债的问题。会上，唐万新提出，将德隆非主流的产业资产全部变现，主流的产业资产保留相对控股的程度，同时，卖出所有的委托投资的股票，放弃湘火炬、新疆屯河以及合金投资等“老三股”。唐万新决定，在2004年4月之前将上述股票全部卖掉，平均股价控制在7元左右，并将所获资金用于兑付。会议还决定，让王宏和王志松出来负责组建一个资产管理公司，负责房地产项目和股权的中短期投资。
2004年1月4日，德隆董事局在海口召开扩大会议，第一，德隆进一步调动资金支援金融企业，直至调动不了为止。第二，用近一个月时间抓紧完成“湘火炬”和“合金投资”两上市公司合并的法律文件，目的是通过这种合法的“重大交易”，导致两只股票长期停止交易，避免暴跌引起的社会风险。但这项措施被有关部门拒绝。第三，则是引进外资。唐万新敦促德隆尽快与瑞士汤姆逊财团签订协议。第四，做出纵有损失也要将持有“老三股”股票抛出二级市场的秘密决定。
1月15日，德隆与瑞士汤姆逊财团草签合作协议书。约定在6—8个月内财团投资10亿美元，占全部德隆44%的股份，按协议，其中50%的资金可以用于还债。2月上旬，汤姆逊财团开始尽职调查。
1月25日—3月20日，唐万里四处奔走，寻求中央各部委和地方政府的支持。
从2003年下半年开始，友联管理开始召开月度/季度金融工作会议，由唐万新主持，友联执委及各金融企业高管和相关负责人参加。张业光通报各金融企业的融资任务完成情况，然后，各企业负责人表态，表示努力完成融资任务，最后是唐万新讲话，从工作态度、作风方面提出要求，然后讲战略、理念，相当于动员会。7月起，德隆的核心企业——德隆国际、中企东方、友联管理开始裁员，并发生工资拖欠现象，这是德隆危机的征兆。2004年春节之后，越来越多的德隆精英雇员开始被请走，在5月底达到高潮。
2003年6月之前，德隆中层管理人士还可以从德隆获得45万元的无息贷款，其中30万元用于个人买房，10万元用于购车。但是10月之后，这项政策突然取消。
早在是年3月，银监会就派人专项研究对集团客户授信业务的监督和管理，并调研了已发生的蓝田、银广夏、农凯系等企业集团或家族关联企业贷款问题，同时还调研了包括德隆等正常运作的企业集团。10月23日，银监会发布第5号令《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》（以下简称《指引》），以防范商业银行对集团客户的授信风险。指引称，要从机制上保证商业银行加强对有信贷关系的集团客户信息的追踪收集、授信额度的控制、授信的管理、风险的预警和对集团客户授信业务的监督检查；商业银行对集团客户授信，不仅要掌握授信对象的有关信息，而且要掌握整个集团客户有关关联方的信息。
银监会《指引》一出，各大银行唯命是从。2003年12月16日，德隆将持有的湘火炬10020万股法人股质押给招商银行上海分行。这是银行开始更换担保行动的一个开始，德隆系的贷款从信用担保开始更换成质押担保。直到2004年5月，德隆将手中所有的上市公司法人股抵押干净。
可以想象金融对于中国企业在市场搏杀中的作用是多么重要。企业精心打造的航空母舰，也可能事与愿违地成为曹操在赤壁鏖兵中的连环战船，但战斗力的加强与风险的叠加结伴而行。
这是中国民营企业面对不规范市场的狂热投机之痛，更是中国金融业巨变进程中必然经历的转型重生之痛。但类似德隆的金融冲动和冒险尝试，却不会就此在中国绝迹，而更多的冒险家，迟早还会尝尽唐万新所经历的酸与痛。
凭资本和金融游戏就能控制企业吗？在这场游戏的初期也许可以，一旦玩大了，资本的漩涡就会把自己吞噬进去。放眼国内市场，近年来已经有不少民营企业家在资本市场中折了翅，在中国土生土长的民营企业家中，还没有出现真正的金融家！
│舆论漩涡│
2003年7月，市场上对德隆系旗下上市公司的质疑之声又起。当月18日，地处西南的《成都商报》发出一则所谓“独家新闻”，称正在那里讲学的朗咸平和当地记者喝茶时透露，中国证监会正对德隆展开全面调查，调查的重点是德隆旗下3家上市公司高达20亿元的担保问题。尽管稍后朗咸平通过《证券时报》公开表示，内地媒体对他的谈话有误解，报道的是他两年前的观点，自己最近两年没有对德隆进行研究，但这则“独家新闻”已通过网络被迅速传播。
2004年2月25日，北京，德隆董事局处处渗透著中国式豪华的办公室中，唐万里正在接受美国《哈佛商业评论》的专访。一家在中国土生土长的草根企业能够与世界顶级的管理杂志对话，似乎暗示著德隆正在获得一张特别通行证——成为被世界主流媒体认同的国际化企业中的一员。然而，此时的唐万里心里十分清楚，这是德隆又一次惊险的“危机管理”。在德隆短暂而又奇崛的历史中，“惊险”早已经成为一种生活方式，这一次危机似乎也并无任何特殊之处。所以，当唐万里以一如既往的大将风度侃侃而谈，描绘著德隆种种国际化理想的时候，他可能并没有意识到，这已经是德隆传奇故事的尾声。因为，就在他的脚下，山体彻底崩塌前第一块巨石滑落的声音已经清晰可闻。
一场从一开始就注定是多米诺的游戏终于进入了它最后的阶段。德隆，这个几乎完全是凭个人意志支撑著的帝国即将不支倒地。
当猜测资本市场的德隆大旗何时倒下时，2004年3月2日《商务周刊》提前在几家门户网站上发表一篇1000多字题为《德隆资金链绷紧》的文章，一种“关于市场能否承受德隆系崩盘的恶果”的信息隐隐约约出现在舆论的预测当中。3月5日《商务周刊》第5期正式刊发此文，“德隆系已经撑不了多长时间了”。“德隆集团已经将大部分资金压在了旗下的各只股票上，由于资金短缺，德隆近期在股市上的实际动作已经很少，不要寄希望于德隆会再度为这几只股票护盘，现在他们都铆足了劲往外跑”。“湘火炬与合金投资向有关部门上报吸收合并方案以求最后一保，但未获批准”。德隆三剑客中除合金投资保持横盘态势外，新疆屯河和湘火炬A都不幸加入到下跌股票的行列中。文章分析了德隆现金流的运转情况，指出其产业整合埋藏著很深的财务危机。自2001年后，德隆控制的上市公司已经不再能很方便地融资，其资金的压力已经很大。因苦于没有资金支持，德隆在江浙一带的融资回报率高达15%—22%，与其他公司8%－10%的融资回报率相差很大。
唐万里在接受多家媒体采访时一再强调该篇文章加剧了社会各界对德隆坐庄、资金链是否断裂的猜测，并使银行界对德隆系产生密切的关注。之后有关部门就此文的传播进行制止，但是其时该文章已被广为传阅。2004年《商务周刊》第10期，发表了《德隆为何如此脆弱？》一文，作为对唐万里的回应，文章再次指出：德隆的这场危机首先来自于国家银根紧缩政策和德隆自身的问题，决不是媒体报道的责任。
自20世纪90年代中期在中国证券市场横空出世以来，德隆不仅创立“产业整合”、“资本运作”新理念，而且创造了独一无二的股票操作模式，媒体和舆论颂扬有之、批判和疑问亦有之。
德隆起于草根，成就于庄家。资本富有人性，财富源自真诚。德隆梦想在资本市场上创造一个多赢的模式。打造“中国式的财团和金融控股公司”，这是唐万新一直坚持的理念和急欲实现的目标。
德隆并不认为自己在坐庄，为实现其持久直接融资的目的，而奉行一种“集中持股”的理论，即试图于大量长期持有一种股票，然后对上市公司进行产业整合，以达到在股市上创造一个大股东赢、股民赢、上市公司赢的三赢模式，但最终失败了。产业开发与增长环节跟不上股价发展的速度，再加上老鼠仓，最终套住的不仅是自己，而且损害了公众的利益。
据2002年《21世纪经济报道》的一篇文章指出，“德隆系每年都是证监会的重点监控对象，有33名审计师轮番出击，出具了1500页的审计报告”。这似乎表明了中国证券管理层一直在默默尽忠着自己的职守。不过，这些报告的具体内容是什么，监管达到效果了吗？
德隆的溃败明证：在一个没有强有力舆论制衡和监管的社会中，民营企业同样可能堕落，从杨斌到周正毅，从周正毅到唐万新，从唐万新再到黄宏生等等，民营企业一直是近年来上市公司丑闻中的主角。德隆违规经营的问题不是突然出现的，如果政府部门在监管过程中能够更早地采取管制措施，德隆问题就不会积累得如此严重。事实上，财务状况越是变差的金融机构，越是流动性不足，就越有可能产生赌博心理。如果监管者没有有效、及时的校正措施，就不能促使这些违规机构用正当的方式去扭转经营不善的局面，反而使它们可能出现更大的风险。这会演变成为严重的道德风险，监管当局往往失去威慑力。
2002年—2004年，为德隆的战略投资阶段，德隆以上市公司和金融机构配合，通过旗下的中企东方、友联管理实施战略投资，获取从区域垄断份额——国内垄断份额——全球垄断份额投资收益。
│国际化布局│
2002年唐万新赴吉尔吉斯斯坦投资考察
唐万新说“一定要向国际看齐，不要闭门造车”。再问中国有否领先于国际的理念，他答“有，中庸之道，在全球整合文化的能力”，“有那么好的文化，那么好的资本市场，那么大的商品市场，还有啥可说的呢？中国人一定能赢！”
德隆的国际化始于1991年，唐万新第一次出国赴哈萨克斯坦商务考察，确立了开展俄罗斯、中亚的边境贸易和投资的思路，随后德隆在吉尔吉斯斯坦设立联络处。
1995年唐万新亲率10余人来到加拿大的多伦多，考察发达国家的金融业、农业和工业的状况，对世界上最为发达的北美市场有了切身体会，由此德隆北美联络处成立，作为观察20世界产业转移浪潮的窗口，唐万新较为清晰地看到产业整合的威力，世界产业接力棒将转移至中国，必须先对国内产业进行整合，以提高产业聚集度和竞争力，等跨国资本进入时则以整体产业链条出售，获取价值增值的基本判断。在这些判断的支持下，德隆在已拥有的产业平台上开始进行世界范围内的整合，包括渠道、市场、技术、人才等。德隆以国际并购实施国际化，完成了四个典型国际并购案例，其主要收购目标均为美国、德国发达国家制造业领头企业。
1999年，3300万美元收购美国MAT，经国务院当年批准，德隆在国外开设了15个工厂，这个初期只有7000万美元出口、500万美元利润的项目，已经发展到每年2.5亿美元出口、1300万元利润，累计为国家创外汇近10亿美元。
2000年10月，收购美国Murray，Murray是美国有100年历史的品牌，占美国割草机市场的40%，8亿美元市场份额，2000年4月报国家审批。在申报前，德隆与美方签订了协议，并进行6个月的审计，该年10月，国家仍未批准，德隆即咨询国内著名的涉外律师事务所，用平行借款方式先支付收购款。根据这个建议，德隆用自己的积累完成了交易。收购后，德隆关闭了美国的两个工厂，保留了一厂，解雇4000名美国工人，将生产移建到温岭、上海、苏州。在国家审批期间，该项目就已创外汇近2亿美元。国务院最终在2003年6月正式批复执行。报批的3年中，国家各部委近百人去Murray现场考察。
2002年收购德国Heltex，该公司是高档亚麻产品生产企业，德隆用小金额低价破产收购，填补了中国高支纺空白，且在新疆伊犁地区建了十万亩的亚麻生产基地。
2003年，收购德国多尼尔公司。该公司以生产支线飞机闻名，为世界两大著名品牌之一。德隆和中国驻德国大使馆共同说服德国政府，取得了新机型及品牌的收购权。由于德隆并不做飞机业务，所以唐万新紧急联系上海飞机、西安飞机制造、航空一、二集团公司，他们均非常感兴趣。鉴于申报的时间比较长，收购总金额比较小，仅在500万欧元以内，而且是分几年付清，每月不到10万欧元，德隆先垫付了一部分资金，可惜由于危机到来，该项目即停止支付了。
德隆先后设立了上海、北京、新疆、重庆、北美、欧洲、日本、吉尔吉斯等8个全球联络处，通过联络处德隆与Bain、Capital、Murray、Dana、GM、Heinz等国际巨头结成战略合作伙伴。
德隆国际化的理念是：直接收购国外著名品牌企业，也等于收购了其市场，再关闭其工厂，主动转移到中国生产，从而最终拥有其终端消费市场。
德隆案例明示：中国企业要成为世界级企业，恐怕要有很长的路要走，完成这段艰辛的跋涉，不仅仅是企业踽踽独行，而是需要全民族共同前行与成熟，这才是中国希望之所在。
