2·2产业整合与战略投资
唐万新把产业整合当作是一种“份额投资”。从区域份额投资→国内份额投资→全球份额投资，与其它企业在境内外建厂、抢市场、树品牌的滚动发展方法不同，德隆的宏大思路是：先控制上市公司；然后通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业发生变化；进而通过国内外并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化和垄断性经营，从而提升企业价值，并选择合适的时机，向国际战略投资机构出售所控制的企业或产业。
│产业整合思路│
德隆所谓“产业整合”的全部运作都是围绕着“融资（增发、担保、抵押、质押、信用……）——并购形成新的强大融资平台——再融资进行更大的并购（产业整合）”的螺旋式循环进行的。综观自1992年至今德隆飞速膨胀的历史，无一不贯穿了这一主线，而产业整合成为进行大肆“并购扩张”的代名词。
唐万新认为，这种产业整合的战略可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。
首先是“花大力气选准行业”。德隆进行产业整合的其标准是：行业具有全球市场的特点，市场规模不小于100亿元；中国企业具有相对竞争力而国际竞争对手又不太强大，行业集中度低，但是有的企业市场份额相对较大，是行业的前几名。
其次是发现“产业整合要素”。当目标企业拟被购并整合之后，由于规模的增加，是否会因此降低原材料的采购成本？是否会提升企业销售的议价能力？是否会降低综合的管理成本？是否能提高资金的有效利用、技术的研发能力、资源的有效配置？等等。只有在将所有的要素环节进行研究分析之后，才确定下一步行动计划。
第三是进行杠杆式收购。先收购行业的前一二名，然后逐步以强吞弱，达到提高行业集中度的目的。比如，以7000万元的资本收购某上市公司30%的股份，成为该公司最大股东，然后该公司以其总资产做抵押，可以贷款1亿元，还可以在股市上增发配股两个亿。以3个亿的资金，又可以去控股至少6个亿的资产，依此类推。而杠杆式收购的方向，一是行业的横向集中，二是产业的纵向整合。
最后是夯实行业的核心竞争力。提高行业的最终收益率。从供应链、制造成本、组织架构、财务流程、风险控制、营销渠道、品牌提升、技术研发与引进等环节上，打造被收购企业的国内和国际竞争力，并最终形成德隆自己的一整套可以复制的战略管理体系。又比如在产能形成规模后，通过收购海外老牌的通道企业，快速建立国际销售网络，获取传统产业在国际市场上的品牌销售附加值。
唐万新在金融上有很强的投机性，赌性很大，但在产业整合上很谨慎。唐万新称，不想把实业搞得和做股票一样，做就做有国际竞争力的制造行业。
在实际操作中，德隆往往为了手段而忘了目标，即常常陷于资金等瓶颈之中，为此不得不设下一个又一个新的平台，以曲线获取自己所需的资金等资源，产业战线随之延长，这在客观上已离其“产业整合”的初衷越来越远。
德隆只注意了产业整合，运用整合的企业进行再融资，而未有效提升被整合企业的管理水平和企业价值，其结果是资产收益率低于融资的高利率，产业整合吞噬了德隆自身。
│“三架马车”整合之路│
1996年10月23日，德隆入主新疆屯河；1997年6月6日，德隆受让沈阳合金法人股；1997年11月26日，德隆受让上市公司湘火炬的第一大股东株洲市国有资产管理局所持法人股。前后仅一年的时间，德隆迅速进入三家上市公司，开始进行大规模的产业整合，使新疆屯河、沈阳合金、湘火炬成为德隆树立在资本市场和实业界的“产业整合”品牌。德隆试图提升传统产业新价值和建立世界规模经营的平台，而尤以新疆湘火炬整合最为著名，德隆倾心打造湘火炬作为重型卡车的典范，从零部件到整车，从国内市场到国际市场，从单一零部件生产企业到布局国内两大重型卡车制造巨头，甚至蕴酿与源头原材料——沈阳合金的整合，但终未被获批准。
新疆屯河的前身是成立于1984年的昌吉州头屯河水泥厂，于1993年9月进行股份公司改制。经中国证监会批准，于1996年7月31日在上海证券交易所挂牌上市，是新疆地州级第一家上市公司。
1996年10月23日，新疆昌吉州屯河建材工贸总公司，新疆八一钢铁总厂分别将其所持有的“新疆屯河”法人股450万股，263万股转让给新疆德隆。于是新疆德隆成为新疆屯河的第三大股东，次年成为第一大股东，唐万里出任副董事长。这使德隆切实掌控一个水泥企业，并控制了两家金融机构：新疆金融租赁和金新信托，为德隆的融资打开方便之门。
乌鲁木齐市与昌吉州交界处，头屯河畔的屯河集团大厦曾一度成为德隆在新疆的产业整合中心，也奏响了德隆产业整合的序曲。德隆入主新疆屯河后，设计了一个三步走的方案：第一步，有实力才有发言权，通过技改投资、提高新疆屯河竞争力；第二步，用新疆屯河上市后两次配股所募资金对周围一些中小水泥厂实施兼并重组，壮大新疆屯河生产规模，一年后，新疆屯河即发展为年生产能力超过百万吨的新疆第二大水泥企业；第三步便是众所周知的天山股份和新疆屯河的整合。
1998年11月18日，新疆屯河竞争对手新疆水泥厂改组设立为天山水泥，1999年1月在深圳证券交易所顺利实现上市。新疆金融租赁持有天山股份1.16%法人股，股份虽不大，发言权却不小。上市后的天山股份急需一个好的业绩向投资者报告，面对新疆屯河水泥生产能力的急剧壮大和竞争能力的不断提升，天山股份如芒刺在背。在此情形下，德隆利用天山股份发起人的身份，顺理成章进行对天山股份的整合。
2000年10月16日，天山股份和新疆屯河达成合作协议，双方合资成立了一家新公司——“新疆屯河水泥有限责任公司”，注册资本3.5亿元。新疆屯河水泥的成立，使天山股份和新疆屯河不再是你死我活的竞争对手，而成为共同开拓市场的合作伙伴，天山股份得到的是现成产能、现成市场，股东利益得到了保证；新疆屯河则顺利实现资产变现，为主营业务转型打下了基础，由“灰色产业”转为“红色产业”（指以番茄、红花、胡萝卜、枸杞、石榴、红辣椒、红葡萄、大枣等新疆特色果蔬为原料的深加工产业），主要涉足的产业——番茄酱、果汁、制糖等；通过将“红色农业”概念注入新疆屯河，德隆早期在农业上的投入得以变现；利用“红色农业”概念，新疆屯河股价大幅飙升，同时有利于实现新疆屯河在股市上的再融资。
番茄酱产业是德隆旗下最富盛名的产业，是新疆屯河运作得最早、最大、最成熟的“红色产业”项目。拥有昌通、玛纳斯、沙湾、凯泽、科林、华新、乌苏、焉耆、张掖等9家子/分公司从事番茄加工，具备日处理鲜番茄40000吨、年产330000吨番茄酱、10000吨番茄粉、10吨番茄红素的生产能力，一度成为全球第二大的番茄加工企业。浓缩番茄酱出口量已经占到全球贸易量17%的份额（如果抛开欧盟区内的贸易份额为24%）。唐万里更是以“番茄红色产业直接解决了当地10万农民的就业问题”为自豪。
2001年3月，新疆屯河出资5.1亿元，连同汇源集团合资设立果汁生产企业北京汇源，新疆屯河对合资公司控股51%。德隆希望借此对果汁行业进行整合，力图在三到五年内成为国内果汁行业的龙头老大。然而事与愿违，并没有实现真正的整合，离德隆当初理想中的果汁行业龙头地位更是相去甚远。
2003年5月16日，新疆屯河公告以5.3亿出售其所持北京汇源51%的股份，对汇源果汁的整合以失败而告终。
2004年，新疆屯河形成年产浓缩杏浆3万吨、优质杏脯5000吨的生产能力，德隆拥有大桶浓缩杏酱、杏脯、杏干、杏仁等系列畅销产品。并走出国门，在吉尔吉斯斯坦兴建野苹果加工厂，年生产高酸度野苹果浓缩汁3800吨。 2003年1月，屯河果业事业部成立下属的3个子公司：屯河喀什果业、屯河和阗果业、屯河阿克苏果业。
新疆屯河水泥成立后，天山股份在南疆、北疆、东疆及内地迅速启动“跑马圈地”，从一个初期的单体企业快速发展成为旗下20余个生产企业（详阅本书导读部分），建立了新疆建材行业唯一国家级企业技术中心、博士后流动工作站,能够根据市场所需组织研制生产各品种的水泥生产，先后研制开发了20多个水泥品种,有18个产品填补了国内空白，日常储存了30多个品种的生产能力。天山股份共拥有各种窑34条，拥有水泥磨46台，占新疆旋窑水泥总产量的71％，占新疆新型干法水泥生产工艺线90％的产量。水泥生产经营能力从45万吨发展到目前水泥产能控制总量710万吨，企业总资产由6.9亿元增加到41.4亿元，年实现利润从5400多万元增长到1.46亿元。
2003年7月16日，新疆屯河与天山股份的大股东新疆建材集团达成转让协议，新疆屯河以4.8元/股的价格，受让新疆天山建材集团持有天山股份29.42%的国有法人股。德隆又为天山股份制定了新的产业宏图：在2006年底达到2500万吨水泥产能。为此，它计划2—3年内在华南上5条线，华东上3条线，再加上渤海湾等地的布局，总共将新建10条生产线，每条产能200万吨。“一条线投资额在4亿—4.5亿，德隆股本金在1.5亿左右。也就是说，10条线德隆要出15个亿。”按照德隆的运作，通过天山股份增发，将能融资5亿—6亿。配套上银行借贷，只要上市公司负债率维持在60%—70%之间，就可以实现此产业宏图，然而事实确是德隆无可奈何的退出。
2004年6月24日，新疆屯河与中国非金属材料总公司签订股权转让协议书，新疆屯河将持有的公司法人股5100万股（占公司总股本的29.42%）转让给中非金公司，每股转让价格5.10元，总价款为26010万元。
德隆用新疆屯河的水泥资产整合天山水泥，被德隆称之最为成功的案例。新疆屯河与天山股份的整合效应究竟有多大？
从图2-2分析可以得出，整合后的天山股份净资产收益率和每股收益均双双走高，显示出较强的增长势头，反观实施红色产业的新疆屯河仅1999年净资产收益率达到10.5%，每股收益达到0.52元，之后全部下降，至2001年降到最低，2002年有所反弹，2003年又持续下降，从1998年净资产收益率18.8%，下降到2003年的10.7%。结合2003年净利润仅为6000万元，2002年净利润虽然看上去高达1.1亿元，但扣除非经常性损益后也仅为5100万元。这说明，新疆屯河的整合，在番茄酱、果蔬等行业的大规模扩张主要是依靠银行贷款实施，财务费用高，管理控制力较弱，从而导致整合效应尚未凸现。2005年，新疆屯河实现主营业务收入136399.29万元，实现主营业务利润30286.71万元，净利润-72123.33万元。2005年，天山股份实现主营业务收入182955.92万元，实现主营业务利润37996.36万元，净利润914.5万元。
1997年11月26日，株洲市国有资产管理局与新疆德隆签订协议，将其持有的湘火炬国家股转让给新疆德隆，转让价为每股人民币2.8元，转让股份为2500万股，占本公司总股本的25.71％，股权性质为法人股。取得控制权后，德隆也为它注入了发展“大汽配”的理念，乃至打造整车帝国。1999年3月，更名为湘火炬汽车零部件股份有限公司；2000年9月，再次更名为湘火炬投资股份有限公司；2004年2月，又更名为湘火炬汽车集团股份有限公司。
从德隆1997年11月收购湘火炬后的六年间，德隆在湘火炬平台上不停并购，总体上分为三步走的大战略：
第一步：1999年收购了竞争对手美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年就实现了1.5亿美元出口销售额，奠定了德隆向汽车零配件转型的基础，增强了公司的出口竞争能力，公司还先后与美国DELPHL公司、美国DURA公司、韩国DELPHI公司、韩国大宇公司、美国EATON公司、德国ZF公司、德国MAN公司等国际知名公司结成战略联盟。2002年公司出口额达3亿美元。
第二步：2001年，和陕西汽车齿轮总厂合资组建陕西法士特齿轮有限公司，湘火炬控股51%，并由此成为国内汽车齿轮行业领先的企业，控制了国内整车制造的关键零部件企业。
第三步：2002年7月份开始，湘火炬接连发布公告，投入巨资进军汽车整车领域，使得湘火炬的产业链向上下游延伸。7月3日，湘火炬宣布出资3600万元与东风汽车合资成立东风越野车公司，占注册资本的60%。9月7日，与陕西汽车集团合资成立陕西重型汽车有限公司，湘火炬以现金出资2.5亿元，占注册资本的51%。12月24日，与重庆重汽集团及德隆国际签订合同，合资组建重庆红岩汽车有限责任公司，湘火炬以现金方式出资2.55亿元，占合资公司注册资本的51%，德隆国际出资2000万元，占4%。 这一系列的动作为“德隆打造重型汽车帝国”奠定了基础。
从1999年开始，湘火炬开始进行全面的并购战略，从火花塞——刹车系统——齿轮——制动转向系统——重型卡车整车——国外销售渠道，经过六年的整合，湘火炬足迹遍布全国，已经确立了其国内汽车零配件的领先地位，并已构筑起汽车整车、汽车零部件、机电产品进出口三大业务平台，并涉足工业气体、金融保险服务业等多个业务领域。湘火炬通过收购共拥有50多家子公司，在德隆直系所有177家公司当中，湘火炬拥有的子公司数量占了近三分之一。
到2004年底，湘火炬已成为中国最大的军用越野车生产基地，中国齿轮行业最大的研发与生产基地，中国最大的火花塞生产基地，中国最大的活塞销生产厂家，中国排名第二的空调压缩机生产厂家，中国对美汽车刹车系统的最大出口制造商。
火花塞等产品在国内的市场占有率达到了40%；年产EATON变速箱10万台，占国内大吨位重型变速箱85%的市场份额；年产ZF变速箱5万台，占国内中高档整车变速箱90%的市场份额年产销重型卡车三万多辆，拥有国内15吨以上重型卡车近50%的市场份额；公司的净利润从1996年末的164.5万元人民币增长到2002年末的120,84万元人民币；6年内公司销售收入由1.5亿元人民币上升到近40亿元人民币。
湘火炬的产业宏图是以汽车行业为发展基础和主业，通过收购、兼并、重组等方式，拓展国际销售通路及网络，成为中国最优秀的产业集团；3年内，利用现有重型汽车及重型零部件、越野车、轿车零部件等产品，实现200亿元人民币销售收入；5年内，扩大汽车产品领域，投资经营轿车和其它乘用车，销售收入达500亿元人民币以上。
德隆危机爆发后，湘火炬通过法律诉讼等多种手段保全公司资产和债权。先后转让了多家公司的股权，实现了资产的快速变现，及时解决了公司当时面临的财务困难，保障了公司正常运行。2004年湘火炬业绩报表表明，公司全年实现净利润18168.57万元，每股收益0.194元，每股净资产1.6019元，净资产收益率12.11％，成为德隆系唯一没有亏损的上市公司。2005年，湘火炬主营业务收入748738.75万元，主营业务利润140369.56万元，净利润10402.76万元。
1997年6月6日，新疆德隆收购沈阳资产经营有限公司持有的沈阳合金的2068.5万股，正式控股沈阳合金。1998年，合金出资收购了星特浩（集团）发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司75％的股权。翌年，星特浩又陆续收购或新建了苏州太湖电动、苏州黑猫集团、上海美浩电器、陕西星宝机电等多家电动工具制造企业，2001年下半年和美国三大园林机械制造商MURRAY公司结成战略合作伙伴，并在2002年合资成立苏州美瑞机械制造公司，并充分利用MURRAY公司的品牌和海外销售渠道，2002年苏州美瑞公司亏损331万元，但是2003年该公司迅速实现净利润574,0万元，当年为合金投资贡献了60%的净利润。合金投资还以8000万美元收购MURRAY公司。经过一系列的整合，使其成为了中国最大的电动工具生产商和出口商。
合金投资1998年销售收入为3.7亿元，到2003年销售收入已经达到11.3亿元。不过，合金投资的净利润并未随销售收入增长，反而呈下降的态势。1998年该公司净利润为1.1亿元，到了2000年，净利润下降至4000万元，2001年仅为2000万元，2003年有所提升，达到了7000多万元，但是仍然没有回复到德隆进入之初的利润水平。同样，在资产负债率大增的情况下，该公司总资产收益率和净资产收益率却大幅下跌。总资产收益率在1998年为13.7%，2003年仅为3.6%，净资产收益率也从38.7%下降至13.6%。2003年，其销售收入78%来自海外，22%来自国内市场。2005年，沈阳合金主营业务收入15919.76万元，主营业务利润-1165.83万元，净利润-21041.90万元。
综合分析，以老三股前一年（新疆屯河为1995年、湘火炬、沈阳合金为1996年）为起点，2003年为终点，统计这3家公司的主营业务收入的增长速度，可以看到，新疆屯河在7年的时间里业务扩大到原来的19.54倍，年均增加近3倍；沈阳合金在6年的时间里业务规模扩大到原来的22.15倍，年均增加4倍；特别是湘火炬，同样在6年的时间里主营业务增长140.99倍，年均增加23.5倍，这种发展速度的背后却是净利润的下降，新疆屯河净利润率6年中由27.64%下降到5.49%，沈阳合金则从23.18%下降到6.29%，湘火炬由18.62%下降到2.15%，这种没有效率的激进式扩张无疑极大占用了宝贵的资源，对资金的需求成倍放大。
客观而论，德隆的初衷是想精心打造红色产业、机电产业和整车重型卡车产业三个链条，满足客户需求和创造公司价值。尽管由规模增长驱动市场份额增长，但却没有给德隆带来滚滚而来的现金流。其结果是，德隆所一味追求的的创造传统产业新价值的目标是为了融资，德隆及唐万新的理想和实际行为总产生矛盾，这难道就是德隆产业整合的真缔？德隆及唐万新的理想与实际行为总是发生矛盾。
│明思克沉没│
明斯克航母世界是德隆系第一家进入破产还债程序的实业公司。2005年2月28日，经中国建设银行深圳分行申请，深圳市中级人民法院作出终审裁定，中国首家军事主题公园———落户深圳东部海滨大鹏湾沙头角的明思克航母，其资产总额为人民币6.75亿元，净负债金额为1.92亿元，不能清偿到期债务呈连续状态，且既不申请和解亦无法提供担保，符合法定破产条件，依法应当宣告其破产还债。深圳市中级人民法院依据《深圳经济特区企业破产条例》裁定：宣告明思克航母世界破产还债；由法院指定清算组对破产企业进行接管。
从立下赫赫战功的前苏联太平洋舰队的旗舰主力走到今天，明思克走过了太长太曲折的航程。
明思克航母世界为德隆国际控股公司，是以退役航空母舰“明思克”号为主体，集景区景点、旅游观光、文化休闲、餐饮娱乐和投资及科普教育、国防教育于一体的大型军事主题公园，也是中国乃至世界上第一座以航母为主体的主题公园，总投资5亿元人民币。由海上明思克号航空母舰和陆上明思克广场两部分组成。海上航空母舰向公众开放近3.5万平方米的观光游览区，陆上明思克广场游览区总面积10万平方米。
停泊在深圳的明思克号航空母舰
明思克航母世界于2000年9月27日正式开业，来自国家旅游局、广东省市有关领导及俄罗斯文化部、俄罗斯航天博物馆、中央海军博物馆等相关单位出席了开业典礼。开业后吸引了千百万海内外游客，取得了巨大成功。至2004年底接待游客突破550万人次，门票收入近5亿人民币，纳税近2000万元，其中2000年国庆黄金周接待游客19.6万人次（即使德隆危机爆发后2004年国庆黄金周期间，明思克7天共接待游客11万人次），开创了中国同类旅游景点的最高记录，迅速和世界之窗、地王大厦等一起成为深圳标志性景点，成为华南地区最有吸引力和影响力的旅游景点之一。
开业庆典当日，明斯克航母世界第一任总经理王志松流下了眼泪，据当时他本人的说法：一半因为高兴，一半因为艰辛。
1995年，在俄罗斯和中亚做边贸生意的德隆创始人之一的张万军，遇到前往哈萨克斯坦视察边界防务的俄罗斯国防部官员，得知俄罗斯黑海舰队即将解散，其基辅级基辅号、明斯克号、新诺西斯克号航母将要出售。遂即在1996年初的新疆德隆董事会上，张万军提议购买航母，当时参会的唐万里、唐万新、唐万平、唐万川、张万军、张业光、黄三星、黄平、王宏等9人董事会的部分成员，认为此项目投资过大，故未被董事会通过，但董事会对此投资项目做了备案记录！
1997年底，在北京的王志松通过中国拆船总公司，了解到1995年韩国从俄罗斯买了两艘航母——新诺西斯克号与明斯克号。新诺西斯克号已被拆掉，由于遇到金融危机，明斯克号航母尚来不及拆卸。1998年初，通过韩国驻中国大使馆商务参赞的帮助，王志松与唐万平一同到达韩国，与船东三星集团下属一家企业商谈有关购买明斯克航母的事项。
在明斯克号航母更改用途的事项上，德隆付出了不少时间与金钱。根据俄罗斯方面与韩国方面达成的合同协议，航母必须被拆掉，其主要的原因也为了不再被用于军事意图。但德隆购买航母的目的是为了使之成为中国旅游的一个项目，因此发生冲突，德隆只能通过中间人，使用公关手段，最终打通了俄罗斯七大部委，促使他们联合签发了一份同意航母变更用途的文件，上报给俄罗斯国家总理。但当时俄罗斯政局不稳，接连换了几任总理，其中仅在此一项的公关费用上，其金钱数量的总额就不亚于购买航母本身的费用，而两项费用的总和，最终使得德隆在明斯克航母项目上的投入超过了1000万美元。
1998年5月，德隆就购入明斯克航母世界的事项基本谈妥，同时在上海、青岛、深圳等地考察谈判选址。最终，明思克航母世界于1998年12月22日在深圳注册成立，当时的注册资本仅有100万，并且由张万军等8个自然人出资组建。
1999年2月，明思克航母世界的注册资本金由100万元增至2000万元，同年10月，明思克的注册资本又迅速增加到8000万元；2000年中，其注册资本由8000万元增加到1.6亿元，其中，德隆国际出资6400万元，占总股本40％；新疆三维和新疆祥和各出资4800万元，分别持有30％股权；随后，2003年6月24日，由德隆国际出资24920万，唐万平个人出资3080万，明思克增资至2.8亿元。
2000年为明思克航母世界的融资问题，王志松与中信旅游、中信实业银行合作，将明斯克航母资产证券化，即将公司未来3年的收入证券化、门票收入外包，虽然此后德隆的融资事项受到了诸多的诟病，但明斯克这个融资手法，从投行的角度来看是非常独特的，有时不得不对这些想尽一切办法来完成心愿的狂热理想家和企业家，抱以另一种审视的眼光。
2000年10月，德隆与中信集团的全资子公司———中信旅游司签署协议，将明思克航母世界未来3年的散客门票收入全部“打包”销给中信旅游。经过多轮协商，双方最终确定总金额为5亿元，其中3亿元在签约后支付，剩下的2亿元根据第一年的经营情况支付。
在用3年左右时间实现5亿元收入后，双方即结束合同。此后中信旅游则以门票收入为抵押，向银行贷款，最后由中信实业银行为中信旅游提供了这笔贷款。除了散客门票，明思克还有约20％—30％的门票是团体票，这部分门票，德隆又将其包销给香港明珠娱乐公司，金额为1.3亿元，对方为此支付了3000万元保证金，明思克再以该包销合同为抵押，向深圳市商业银行贷款1亿元。
两份合同，让明思克公司提前获得6.3亿元销售收入，一次性收回现金4.3亿元。此举在当时曾被称为是一种金融创新——门票收入证券化。业内人士解读，认为这本质上还是贷款行为，而且是通过精巧的财技，将明思克世界未来的收益套现。
明思克不仅拥有了4.3亿元的现金，而且还拥有明思克航母这样的“明星资产”，两者相加，明思克的总投资能力接近10亿元。据中信旅游方面证实，门票交易在2003年就已经完成。正如王普所说：“作为德隆国际的子公司，不能不受其跃进式投资方式的制约。明思克航母既然隶属德隆，也就和其它资本控股公司一样，通过投资取得回报，而不是直接从事生产经营以获得利润。”
这是否意味着明思克航母军事主题公园的经营与其公司利润之间的关系不大？公司在经过早期的一段实体经营之后，开始采取一项资本举措，即与几家银行合作，将明思克航母资产证券化，是将自己未来几年的收入证券化后预支了，这是明思克最终背上银行巨额债务的转折点。而且这些通过证券市场预支的资金，被母公司提走另作他用。公司近几年看似猛增的资产，并非可以简单地计算成航母公园的经营成绩。
“明思克是一个好女儿，德隆却不是一个好父亲。”深发展向明斯克航母发放贷款让人注目。德隆将其完全当做德隆系企业融资平台，向深圳发展银行等8家银行疯狂贷款，制造了巨额债务黑洞，总计接近7亿元人民币。2000年12月，在另一家银行已经向明斯克发放贷款后，深发展盐田支行向明斯克发放第一笔贷款，此后数年里共发放2.7亿元的贷款，这些资金大都被德隆挪用到股市或旗下其他企业，已经无力偿还这些贷款。在2000年12月深发展发放第一笔明斯克贷款后，德隆与深发展的关系开始密切，在2003年3月1日，新疆德隆对外披露受让海通证券所持500万深发展法人股，德隆受让后成为深发展第7大股东。
德隆系运作资本常用方法就是通过上市公司为关联公司担保或进行股权质押融得资金，将资金投到其他公司做大规模，再将公司资产进行抵押融得更多资金。
明思克虽然是经营实体，但实际上长期成为母公司的融资平台和造血机器。航母军事主题公园组建初期，就向广东发展银行深圳分行、深圳市商业银行等7家银行贷款共计人民币7亿余元，随后增至8.67亿元，其中约4亿元并没有投入到经营上，而是又转借给了内蒙古、武汉、上海等地区的公司，放贷时缺乏担保等合法手段，现在难以索回。明思克做融资平台致使债务缠身。
明思克的扩张不是偶然的，通过贷款，增资，再贷款，再增资，明思克得以源源不断地从银行获取贷款，向德隆输送资金，成为其重要的融资平台。王志松在未离开明思克之前曾公开对媒体表示，明思克航母的收入除了少部分用于日常开支外，其他悉数交给德隆总部，服务于德隆的整体战略；因为，明思克的定位就是一家财务型公司，就是要尽早、尽量地把收益变现。
明思克航母世界本身是一个优质资产，当初选择此项目无可非议，经测算其年利润应在5000—6000万元之间。问题是，当它变成融资工具，心态的失衡和财务费用的巨大，明思克只能走向衰亡。
明思克航母世界虽然开业不到5年，但也面临着主题公园规律性因素的制约：客流量逐年减少，公司解决这一困境的对策就是启动景区二期工程。原计划用5年的时间，投资约15亿元，在现有陆地园区和海上景观为主线索，增建俄罗斯小镇、红色军校、航母舰队、军事博物馆等游览和活动区域，年收入将达到30亿元。可惜只能成为梦想。
德隆危机爆发后，明思克陷入困境。2004年5月31日，重庆市高级人民法院将德隆国际持有的明思克航母世界89％的股权冻结，而在一个月之后，深圳中级人民法院将自然人唐万平持有明思克航母世界11％的股权冻结。6月1日，明思克航母世界持有中青旅1506万法人股（占公司总股本的5.64％）被全部依法冻结，涉及金额6581万元，冻结期限从2004年5月27日至2005年5月27日。重庆实业和新疆屯河先后为明思克贷款提供担保，而其中多笔贷款已经逾期。
2004年6月8日，中信银行将明思克公司告上法院。2004年8月，广州海事法院一审判定，明思克立即偿还所欠中信实业银行广州分行的借款本金及利息1.56亿元，中信银行对明思克拥有相关质押、抵押权，并享有优先受偿的权利，深圳明思克全部资产，包括明思克航母以及今后的门票收入遭到冻结。2004年10月底，中国建设银行深圳分行向深圳市中级人民法院申请明思克航母世界破产还债，法院于2004年11月9日发布受理破产案件公告。
深圳市中级法院在宣告明思克破产后，宣布成立清算组，并指定深发展为债权组主席。根据深圳市中院的裁定，明思克目前总共背负债务8.67亿元，其中所欠建设银行深圳市分行、深圳发展银行盐田支行以及中信实业银行广州分行等金融机构的贷款本金为人民币4.76亿元。
明思克航母世界清算，处置方案有两种：一是由债权银行以类似“债转股”的形式，重新设立一家公司持有和经营明思克航母公司资产；二是由债权银行将相关资产拍卖，银行以拍卖所得弥补损失，而深圳市的其他旅游企业则有可能通过参与拍卖接手明思克航母。
2005年2月下旬，深圳市明思克航母世界与盐田区之间到期的租地合同已经续签3年，深圳市旅游局正在与各方努力寻求以明思克航母为核心的军事主题公园继续在深圳经营的方案。
在明思克航母第一次拍卖流产之后，2006年5月31日对其进行了第二次拍卖，中信深圳（集团）公司以其拍价1.283亿元买下。按照拍卖要求明思克航母5年内不得离开深圳，目标是使航母“重现昔日辉煌”。中信深圳（集团）公司将聘请国际知名咨询机构进行精密策划，仍然保持其军事主题公园特色。
想当年，新鲜的点子、大胆的路子、曲折的运输过程、引人遐想的航母观光宣传，都为明思克航母世界先声夺人、开门大吉做足了文章。经营5年，资产增长10余倍，但盈利仍然抵挡不住巨额的负债额，最终只能抱憾饮恨。
子公司被母公司拖累的例子比比皆是。德隆成就了明思克航母世界，德隆也亲手击沉了明思克。正所谓成也德隆，败也德隆。
“明思克”的沉没，引得不少人的唏嘘。“明思克”的沉沦，理当成为一个最具有研究价值之一的案例。
│罗布泊钾盐义举│
在研究德隆实业案例中，最为壮烈之举，同时又最可称之为虎头蛇尾的项目当属罗布泊钾盐开发。2005年2月18日，当我们从乌鲁木齐出发，经过两天的艰难跋涉第一次来到华夏第一镇——罗布泊时，为德隆的壮举所震撼。国家投资20亿元的青海钾盐项目，运作了15年时间才得以完成，美国钾盐项目进行了20年才正式投产。在罗布泊荒无人烟的戈壁原野上，用“空旷、苍凉、可怕”来形容一点不为过。罗布泊远离人烟，距最近的城市哈密有300多公里；淡水奇缺，仅有少量的咸水和微咸水；没有道路、没有电、没有任何通讯设施……因此，要想开发罗布泊的钾盐，必须从开辟水源、修筑道路、通电通话做起。这是中国众多企业，包括一些实力很强的国有企业都不敢轻易涉足、奢想成功的项目，但唐万新义无返顾地决定投资。
有数据表明，全球钾资源储量约为170亿吨，中国钾资源总量（不含罗布泊）约4.75亿吨，仅占世界的2.6%。
提起罗布泊，总让人联想起生物化学家彭加木、著名探险家余纯顺就长眠在那里。彭加木生前一直希望在罗布泊这一长久的积水中心找到钾盐，他为罗布泊钾盐矿藏献出了生命。经多年勘探，已在罗布泊湖盆北部地区发现3处钾盐矿藏，总面积达1万余平方公里，工业储量为2亿吨，占到全国工业储量的67%。目前，我国钾盐资源主要分布在新疆、青海、四川和西藏，而西藏目前尚未开发。
1997年，德隆便开始介入矿产资源开发。在南疆的巴音郭楞蒙古自治州投资开发的蛭石项目（一种高级防火耐火材料），拥有全国93%的储量，2003年已建成国内最大的蛭石出口企业；德隆开发的另一种高级耐火材料——红柱石，市场前景也很不错。尽管如此，但德隆一直未把矿业纳入其重点发展的产业，直到在罗布泊地区发现了大型钾盐富集区。
1998年，德隆开始关注罗布泊钾盐项目。但是，民营企业进入如此重大的矿业领域从事开发建设，在新疆乃至全国，几乎没有先例可循。凭借德隆在新疆良好的人脉关系，他们得到了自治区政府方面的大力支持。1998年6月，由新疆德隆牵头，以民营控股、国有参股的形式组建了“新疆三维矿业股份有限公司”。这是新疆维吾尔自治区批准设立的首家以矿业开发为主业的股份有限公司。除了大股东德隆之外，公司的其他投资主体还包括地勘机构、科研院所和用户单位，这样就把资金、资源、技术、销售等方面有机地结合了起来。三维矿业有三个主要的子公司，分别负责罗布泊硫酸钾、吐鲁番硝酸钾和巴州蛭石的开发。其中，新疆罗布泊钾盐科技开发有限公司成立于2000年9月，注册资金7025万元，是3个子公司当中规模最大、也是被寄予希望最大的一个。当时的第一大股东是巴州三维矿业（德隆系企业）、第二大股东是新疆哈密金矿、第三大股东是新疆德隆。政府专为德隆钾盐项目设立罗布泊镇，占地5.2平方公里。
同以往投资的其他许多领域一样，在钾盐行业，德隆是不折不扣的“外行”。走过一段弯路后，沿袭以往投资实业的做法，2000年4月，唐万新高薪聘请国内著名的钾盐化工专家、化工部长沙设计院副院长李浩担当钾盐项目总负责人。在此之前，他做过10余年青海钾盐项目的总负责人，38岁便出任化工部长沙设计研究院副院长，德隆与之接触时，他正被调往北京任职，李浩最终选择了去罗布泊。对盐湖开发情有独钟外，更主要的是德隆的商业敏感和人力资本理念震撼了他。在李浩之前之后，有一大批钾盐专家加盟了罗布泊项目：唐中凡、刘传福、谭昌晶……都是在业内声名显赫的人物。用李浩的话说，“罗布泊聚集了中国钾盐界的少壮派精英”。此外，他们还建立了由10余名专家组成的外围咨询机构。
德隆计划用于罗布泊钾盐开发各项基础设施和配套工程建设的总投资预计将达6-7亿元，其中，仅解决生产、生活用水问题就需花费近亿元。2003年以来，已先后在罗布泊以东、以北找到几处水源，并在继续寻找新的水源。按照开发规划，罗布泊钾盐工程将分两期建设。一期工程分两步走：第一步，争取在2004年形成年产20万吨硫酸钾的生产能力；第二步，在2006年新增100万吨生产能力，使一期工程形成120万吨/年钾肥生产能力。视资源情况，2010年二期工程再新增100万吨生产能力，企业总体年产钾肥达到220万吨以上的规模。
2001年化工部长沙设计院与连云港设计院组织进入中试，完成项目加工部分的试验，并建设罗布泊20万吨盐田项目。由于德隆资金投入不足，2002年才开始启动RSP—2钾盐项目联动试验，完成了加工与盐田及内部流程整体循环试验。2003年7月25日钾盐项目进行正式试车生产，2003年8月26日钾盐项目正式投产，到年底只完成1.6万吨生产规模。2004年，产量仅为3.8万吨，只完成开发计划的19%；首次扭亏为盈，实现净利润246万元，完成计划的5%。5年间，德隆先后投入罗布泊钾盐项目资金约1.2亿元，进行了前期的勘探、环评、项目报批、工业小试、中试和投产等工作，公司攻破了全世界尚未解决的钾盐生产因缺水而导致的技术难关和盐田建设的技术难题，拥有了核心技术，拥有多项知识产权发明。
正当德隆钾盐项目正如火如荼进行时，2004年4月德隆危机全面爆发。银行四处讨债，罗布泊钾盐公司陷入资金困境，德隆无奈将此项目转让给冠农股份。2004年11月19日，国家开发投资公司与冠农股份签署了对罗布泊钾盐公司的增资扩股协议，国家开发投资公司一次性出资3.58亿元，获得罗钾公司63%股权。冠农股份从罗布泊钾盐公司第一大股东的位置上退出。
德隆东窗事发后，众多国资猎手开始聚焦德隆遗产，华融托管更意味着德隆旗下资产重新在国资体系内进行再分配。而此次，国家开发投资在德隆遗产中寻宝，从中取得罗布泊钾盐这块“金矿”，而冠农股份在短短半年时间也从此次股权转让中获利1500余万元。这是继上汽集团重组德隆旗下重庆红岩汽车等4家企业、南京航天晨光股份公司重组德隆旗下沈阳航天三菱汽车发动机制造公司后，第三块被国企收编的德隆系核心资产。
国家开发投资公司全面介入后，为罗布泊钾盐资源开发注入强有力的动力和血液。年产40万吨的硫酸钾项目2005年已经启动。40万吨的生产规模将是中国甚至亚洲最大的硫酸钾生产基地。2009年建成120万吨的生产规模，总投资41.96亿元，2014年最终形成300万吨的生产能力，总投资100亿元，届时罗钾将成为世界最大的硫酸钾生产基地。
从市场需求上看，由于我国的农业生产水平不断提升，对钾肥的需求量也越来越大。近几年，我国钾肥市场的成长系数始终在20%以上，而这其中有90%依赖进口，国内市场呈现供不应求的格局。1999年我国进口钾肥530多万吨，2000年进口约600万吨，2001年超过700万吨。2003年我国钾肥进口757万吨，直接花费外汇近8亿美元。预计到2010年，国内钾盐消费量将达到1120万吨。而中国的钾肥产量上不去，主要是资源短缺，就像石油一样，可见钾盐化工业市场前景广阔。
关键是，罗布泊钾盐产品具有较强的价格优势。在化肥行业，工艺直接决定着价格，而价格是企业最重要的核心竞争力。依靠建立在资源、技术、规模基础上的成本和质量优势，罗布泊钾盐的出厂价加运输成本可以控制在1600元/吨左右，而现在硫酸钾的市场价格高达2100—2200元/吨，其利润空间巨大。
为尽快上马国投罗钾120万吨钾肥项目，国投与中国工商银行、中国农业银行、招商银行等参加项目的银团，签订了26亿元的贷款协议。为该项目提供金融支持的是以中国工商银行为牵头行，包括中国农业银行、招商银行组成的财团，分别为该项目提供了13亿元、7亿元和6亿元的银行贷款。
从德隆1998年进入罗布泊钾盐项目，无论是唐万新、唐万里还是项目负责人，都抑制不住内心的兴奋。资料显示，罗布泊地区现已探明的钾盐储量约为我国目前最大钾盐产地——青海柴达木盆地的2倍。并且，罗布泊所产的是硫酸钾，同柴达木所产的氯化钾相比，品质更好，经济价值也更高。据专家测算，罗布泊钾盐的潜在经济价值达8000—10000亿元以上，可开发30年到100年，罗布泊的钾盐开发，将彻底改变我国钾盐长期依赖进口的局面。依照自治区规划，依托罗布泊丰富的钾盐资源，在罗布泊镇建设“中国盐化工业城”，将进行钾盐下游综合开发，发展硝酸钠、硫酸镁、硼酸、氧化镁、氯化镁等化工产品，届时新疆若羌罗布泊镇将真正成为世界最大的盐化工基地，届时罗布泊钾盐公司将成为世界一流的盐化工企业。
庞大的资源储备、诱人的市场前景、丰厚的利润回报，对于奉行产业整合和优势资源转化战略的德隆来说，没有比这更对他们胃口的了。一切都显得如此美好，德隆农业项目、畜牧项目、旅游项目等，然而事件的结局却让人啼笑皆非，叹息不已！行业布局太多、资本投入分散，最终导致罗布泊钾盐项目虎头蛇尾、前功尽弃，德隆再次完成了替人作嫁衣裳的义举。
回顾德隆投资罗布泊钾盐项目的整个过程，从意气风发、斗志昂扬的介入，到手忙脚乱、狼狈不堪的草草收场，使我们不由得对德隆的经营哲学和整体战略产生巨大的疑问！相比于德隆标榜其他产业整合项目，罗布泊钾盐项目无疑具有无可辩驳的优势和可操作性，最具经营价值。矿业产业本身就是一个资源稀缺性行业，而凭借罗布泊钾盐项目在我国目前钾盐行业的这种优势地位，对其整合相对于德隆进入的传统产业的整合来说要容易几十倍。无论从它的进入门槛、资源储备、市场需求、经济价值、竞争优势，还是企业效益、社会效益来讲，德隆都应将罗布泊钾盐项目作为旗舰项目。可以说，假如德隆能够集中人财物将罗布泊钾盐项目运作成功，此项目就可使德隆成为国内最具竞争力的企业之一。
德隆在后期发展战略的迷失、管理系统执行力的失控以及德隆不计后果的资本扩张，正是造成德隆溃败结果主要成因。
│农资超市谢幕│
德隆倒下了，但它近３年倾力打造的农资超市仍在山东苦苦支撑。一个“其兴也勃”的民企帝国，转瞬间便遭遇生死大劫，这种版本的故事一向离农民距离太过遥远。但由于德农农资超市，它与千百万农民发生了关联。这就是德隆和唐万新的做事风格。
德农农资超市踏上不归之路。从2004年以后，德农的农资超市未新开一家。德农农资超市目前已经全部停止运转。加盟店和租赁经营的店铺则自动脱离德农系统，自建店则关门等待拍卖处理。
德农农资超市，曾被德隆视为最优良的资产之一，也是唐万新心中的“最爱”。唐万新说过，“我可以失去德隆所有的产业，也要把农资超市办起来”。德隆有意进军农村流通领域，始于1999年。从那一年，德隆网罗了一批专家，历经3年潜心调研，最后得出结论：农村市场将是中国零售业发展的一个战略转折点，德隆将专著于农业生产资料分销领域和农村零售业的投资和经营，以新型的农资连锁超市和连锁便利店为重点，致力于在中国广大农村建立一个全国性、现代化、高效运营的农资分销网络的战略投资公司和管理公司，建成中国农村最大的连锁零售企业，打造中国农村的“沃尔玛”。具体目标是，10年内销售额要突破1000亿元。
2002年5月，德农农资超市有限公司在国家工商总局注册成立，经营范围：化肥、饲料、种子、农药、农膜、农机具等六大类商品。德农农资超市首先选择中国农业大省山东的寿光市作为切入点，开始第一批店铺的建设。截止2003年2月，在寿光市已有50家德农农资连锁超市和便利店开业，在供应商（包括国外供应商）、农民消费者中引起轰动反响。2003年公司把建设重点放在了山东省，并于2003年4月成立山东德农农资超市有限公司，注册资金5000万元，注册地济南，当时，公司计划2003年在山东全省实现超过630家店铺的营业。到2004年计划完成全省1000家店的建设和营运。5年内投资100亿元，完成10个农业大省10000家店的战略布局。
到2003年底，德隆共有500家农资超市在山东全省建成，遍布山东11个地市、60个县。德隆建设农资超市，共投资2亿多元，其中固定资产投资1个多亿，流动资金１个多亿。从整个山东的情况来看，德农超市的建设分三个层级，设在县市的中心店2000平方米，乡镇店700平方米，村级店150平方米。村级店的布局，保证商圈半径不超过3公里。在经营和管理上，德农引入现代流通业的新理念，实行统一标识、统一采购、统一配送、统一核算、统一价格策略和统一服务规范的“六统一”管理。各种农资分类摆放，货架上每一类都有指示牌和价格单，便于农民随意挑选。在服务上，超市实行会员制，农民免费入会；为每个消费者建立消费档案，并提供跟踪服务；实行积分制，积满300分的农民可以成为金卡会员，享受更多、更优惠的服务。
德隆对农资超市的考核，重点考核现金流、发展规模和战略方向，而对盈利水平并不看重，尤其对经营指标、毛利率的考核很少。这让人感到，德隆好象并不在乎赚不赚钱。而同时，德隆上层赋予农资超市总经理的人财物权力非常之大。比如农资超市项目，德隆看重的是５年能不能发展到2000家，遍及山东、河南、河北等４个农业大省。因此，它要求下面必须３个月做一次战略报告。
当德隆的中国农村“沃尔玛”梦想正在如火如荼的展开的时候，德隆的全面崩盘给德农农资超市造成了致命的打击。目前，在德隆寿光市设的胡营镇超市中心店，2000多平米的营业厅显得空旷冷清，超市虽仍在正常营业，但顾客寥寥，给人一种凄凉的感觉。而就是这家中心店，在2003年营业高峰期时，一天营业额达30多万元。而地处寿光市圣城街办崔家村的南环路超市，是德隆在寿光也是在山东省设立的第一家农资超市，其作为一个划时代的符号应载入德隆的历史。但目前场地虽然还是一样的场地，人还是一样的人，但超市老板已经变成了一个24岁的寿光姑娘，她曾经是德隆的一员。德隆不得不实施租售农资超市连锁店的举措。而唐万新再次违背了他的的诺言！
德隆进入农村流通领域的依据是，与城市消费品市场不同，生产资料市场才是农村的主要市场。因为农民消费最本质的特点是生产性消费，或者说投入性消费，这占到了农村消费总额的80%左右，剩下的才是生活消费。尽管生活消费有限，但生产性消费却一直在增加，而且越是增收潜力大的地方，农民的这项支出上升的幅度越大。以种子为例，2002年全国种子市场交易额300多亿元，专家预测未来几年，种子市场容量将达到800亿元。加上其它农资产品的需求，预计我国每年农资市场的需求总量在1500亿元左右。由于农资产品是农民的必备消费，所以这块市场不仅稳定，而且每年都在增长。在这样一个庞大而充满机会的市场中，流通体系的构建则显得至关重要。
从政策层面上看，2004年7月14日，国务院转发了商务部等部门《关于进一步作好农村商品流通工作的意见》的通知，这对作好农村商品流通工作，大力开拓农村市场，促进农村经济全面发展和农民增收，统筹城乡协调发展，完善社会主义市场经济体制具有重要的指导意义。通知指出，当前要构建农资现代流通方式，加快培育具有与进入中国市场的外资农业生产资料经营企业抗衡能力的大型农资连锁企业集团。重点是鼓励和推动实力雄厚的农资经营企业，走出传统的经营格局，探索创新的经营模式，按照现代企业制度组建大型全国性或区域性的农资连锁企业集团，以其为核心，采取以下措施：一是对县及县以下的传统化肥、农药、种子、农机、农用柴油等农资经营网点按照连锁经营方式进行整合，形成以规模联购为基础，配送服务为支撑，横向联合，纵向对接，上联工厂，下联农民，辐射能力强，网络覆盖面广的新型农资经营体系；二是以新的农资经营网络为依托，进一步延伸经营领域，拓展服务内容，实现跨行业的联合，通过对分散于不同部门的技术推广、各种农业服务站进行整合，逐步建立全方位为农村服务的新型农技服务体系。
在这种政策环境下，德隆的大举进入时机应该说恰到好处。以农资为支点撬动农村大市场，也的确是一个很好的策略。按照当初德隆的设想，德隆布局是想效法当年中石化和中石油收购加油站的策略，以期建立自己的规模优势，以速度换时间，以时间换空间，以自己成熟的渠道布局静待更大的财富到来。这更大财富就是来自于中国农资流通领域对外开放。到那时，国外农资巨头进入中国市场没有足够的时间和精力去建立新的农资流通渠道和农资终端，必然会借助于国内现有的比较成熟的农资流通体系，德隆在盼望着这一天的到来。
坦率的讲，德隆的战略思维的确有可取之处，但德隆也在一直重复的犯同一个错误，产业整合的粗线条、融资方式的凶猛和蛮干，都反映了德隆的战术与战略的脱节。目前农资市场已全面进入了微利化、精细化经营的时代，农资市场内部的竞争也在烽烟四起，以当时德隆的产业布局和资金供给及人才储备情况，不可能迅速占领中国农资市场，2003年山东德农农资超市亏损超过1000余万元就是最好的明证。
德隆已经习惯于在各种场合去制造某种概念。对农资超市的介入无非是看中了其能够提供丰富的现金流，并且在未来的某个时刻将整个超市出让而获取巨额回报的机会。这种做法与其进入国内商业银行的思路如出一辙。当初德隆不计成本、不注重银行资产质量的大举入主商业银行，其看中的也无非是两点：一是提供资金管道；二是做未来国外资本大鳄进入中国的金融牌照的供应商。但它错判了中国的宏观环境、市场环境，低估了产融结合的实业基础和支撑作用，规模扩张超出了自身实力和自有资金的撬动能力。
德农农资超市案例告诉我们，以往的成功让德隆产生了太多梦幻和理想主义情结，过高的估计了自己的资本实力和产业整合的能力。这不由的让人想起唐万新当初理想的预言中国股市将看涨10年，股指将冲高到2万点的情景。理想的种子最终没能找到适合自己生存的土壤，生命便在仓促中结束！
│重庆实业塌陷│
在德隆进入的实业投资领域，唯一没有向人们公开宣扬其产业整合理念的应该算是重庆实业（现称ST重实）了。其所有的操作都是在秘密中进行，直到德隆危机的全面爆发，整个过程才被媒体爆光。从某种意义上讲，这也暗示着，一开始，德隆就将重庆实业定位为大肆敛财的渠道和工具。
2005年4月26日ST重实发布公司年报，因为大额计提德隆系占用资金及违规担保坏帐、债务等原因，公司2004年每股收益-14.08元、每股净资产-9.86元，这两项创下了中国证券市场财务指标之最。公司本期计提的由于德隆事件可能造成的坏帐准备和减值准备合计95752.33万元公司，其中包括：对德隆国际占用的资金50179万元全额计提坏帐准备；对中企东方资产管理公司欠公司股权转让款3529.75万元全额计提坏帐准备；对本公司投资于德恒证券的4900万元全额计提股权投资减值准备；对本公司投资于东方人寿的4000万元全额计提股权投资减值准备；对本公司投资于金新信托的1680万元全额计提股权投资减值准备；为德隆及其关联公司担保31463.58万元计提全额负债。
德隆进入６年来，ST重实一步步被沦为其提款机，很有可能被债权人申请实施破产。截止到2005年3月31日，ST重实净资产为-6.67亿元，每股净资产-10.11元，每股收益为-0.1元，其每股收益和每股净资产双低的纪录至今没有被别家公司打破。
对于欲以金融立市的重庆市来说，上市公司的壳资源依然宝贵。此前，在重庆市政府的主导下，当地另一家上市公司ＳＴ农化（000950）奇迹般地完成了重组。那么，ＳＴ重实能否被解救？事实上，重庆方面对于挽救ＳＴ重实也是不遗余力。先是重庆商社新世纪百货连锁经营有限公司于2004年6月初宣布受让ＳＴ重实第一大股东中经四通和第三大股东上海万浦所持股权。股权转让完成后，重庆商社将成为ＳＴ重实的第一大股东。然而在10天后，此则股权转让却被终止。而在７月底，北京首创资产管理有限公司合法取代民生银行成为ＳＴ重实的质押权人，又引起了市场对“首创系”参与ＳＴ重实重组的猜想。不过其后依然未有结果。８月，ＳＴ重实又宣布大连北洋集团派出的庞伟和戴起来两名代表进入ＳＴ重实高管层，并由此二人为主即日成立了债务重组委员会。而市场当时也对具有中国船舶重工集团背景的大连北洋集团充满期待。在ＳＴ重实的危机不断加剧的背景下，大连北洋集团知难而退。
ST重实的债权人掀起了一轮强制执行风暴。民生银行抢先一步，将ＳＴ重实的一块优质资产划归自己名下。招商银行、交通银行、兴业银行、中信实业银行等债权人迅速跟进，纷纷要求法院强制执行，偿还贷款，大有“哄抢”的味道。那么，ＳＴ重实究竟还有没有优质资产？目前ＳＴ重实尽管深陷债务泥沼，但其手中依然掌控着一批具有较强盈利能力的优质资产。如其旗下的瑞斯康达，其1999年至2003年的销售收入增幅高达600％，净利润增幅达380％。根据国际同行业标准测算，瑞斯康达市值已达５亿多元；其旗下的另一个企业——齐鲁乙烯（ＳＴ重实持有该公司60.34％的股权）是中国最大的氢氧化钙生产企业，发展潜力巨大。此外，今年４月ＳＴ重实还从德隆集团顺利追讨回德农种业和山东农超的股权，使得公司新增2.6亿元资产。如果债权人不“哄抢”资产，有足够的耐心，ＳＴ重实能起死回生吗？
重庆实业是由中国重庆国际经济技术合作公司（以下简称“重国”）、重庆市建设投资公司等企业于1993年共同发起设立，注册资本5000万元人民币，于1997年4月在深圳证券交易所上市发行股票。 大股东重国，持股股比例为18.33%，原为重庆市外经贸委下属企业。
1997年，德隆完成老三股的进驻。1998年，唐万新出国，接受了后来进入德隆系的“海归派”传播的“摩根士丹利”整合模式理念，在遍寻壳资源的同时开始产业整合的扩张。
此时，罗敏找到唐万新。他瞄上重庆实业已经很久，他设计的股权转让方案也与重庆实业管理层达成一定共识。但是，如果要重庆市国资委同意转让国有股，他须找到大买主。于是罗敏找到德隆做靠山。
这个上市不久的重庆实业还是一个主营不突出、负债少的“净壳”。在本地壳资源相当有限之下，重国为何出让名下最优质资产，现已无从查证。但据德隆内部知晓内情者透露，这其中，重国当时的总经理赵健的秘书甘为民起了重要作用。甘为民在罗敏与重国谈判时相熟，过从甚密。重国退出重庆实业之后，甘为民便“留”在重庆实业，任罗敏的总经理助理。后来，罗敏欲提升甘为民，但德隆认为甘与罗关系太近，一直反对。甘为民为人泼辣干练，善于公关，几年来的确为罗敏和重庆实业出力不少，2003年被提升为副总经理。
在罗、甘二人帮助下，1998年11月德隆与重国签订协议，德隆旗下中经四通以每股3.6元、总额3960万元受让重国所持全部重庆实业股份（占18.33％）。同年，重庆实业第二、第三大股东重庆市开发投资有限公司和深圳市华建信投资发展有限公司将其各自持有的600万股（10%）股权，分别转让给德隆系的两家公司上海西域（后转让给德隆系公司上海万浦）和重庆皇丰，2001年随着第四大股东同样是德隆系成员——华岳投资（占总股本的4.34%）的进入，至此，德隆对重庆实业控股比例已高达42.67%，这就标志着重庆实业的德隆时代正式开始。股权变更完成之后，当时的中经四通副董事长李强出任董事长、赵戈飞副董事长，罗敏任总经理。陆树诚任董事，王志松、吉强任监事。李强在其当选重庆实业第三任董事长之前，仅在中经四通副董事长（1999年7月—1999年8月）的任上象征性地呆了一个月后，便被德隆派往重庆实业行使控制权。
2000年6月8日，重庆实业法人董事长变更为富庶，李强则变更为董事，同时又增加了两名来自乌鲁木齐的董事刘晓疆和李伟，进一步排挤走了非德隆系的最后一位董事会成员童九如，此前她曾任重庆实业副董事长。通过此次布局，德隆彻底控制了重庆实业的人事权。
非常有趣的是德隆借以控制重庆实业的“桥”——中经四通竟然是一家只有15平方米营业场所的影子公司，其位于北京市海淀区皂君庙乙2号办公楼117室，一座两层的小筒子楼，有一个很小的院子兼停车场，楼旁招牌为“京利华写字楼”，一墙之隔的南面是新疆巴音郭楞蒙古自治州驻京办事处。
值得一提的是，1999年重庆实业股权出让时，中经四通应付给重国的3960万元股权转让款并未付足。中经四通只付了首期款1000余万元到重国账上。余下的钱分两笔，一笔用重国欠重庆实业的钱作抵销；一笔则是中经四通间接挪用重庆实业资金付的款。重庆实业转让前，由于重国尚欠重庆钢铁公司一笔款项，重钢诉至法院，将重国持有重庆实业的相应股权冻结，导致中经四通无法过户。中经四通与重钢签订了担保协议，重钢方撤诉。重庆钢铁公司账目显示，中经四通最后的确将这笔担保所涉款项付清了，但这笔钱是由明慧科技资讯打入的。明慧科技资讯为什么要替重庆实业买单？重庆实业公告中显示，重庆实业和明慧科技资讯有大量的资金往来，也是实际上的关联企业，重庆实业有大量委托理财是通过明慧科技资讯向外投资的。
重国退出前，重庆实业主要利润来源大部分出自两块最优资产——全资子公司客运公司、渝铜公路。渝铜公路最优质资产是国道319线重庆西泉至铜梁段55％的股权。这是上海至成都公路必经重庆的一段，总投资9410万元，于1997年8月实行收费，年投资回报率为18.4％。1998年该路段已收费765万元。经查证：渝铜公路公司的股权后来被重庆实业仅以几千万元的金额，转让给德隆系关联公司。
中经四通入主之后，李强、富庶任期内基本上未在重庆实业上班，就连开股东大会都很少出席。最初，为了不让罗敏独揽大权，唐万新派明斯克航母世界董事长刘晓疆远赴西南压阵。刘晓疆到重庆之后，上下考察所有产业，发现客运公司是一块值钱的资产，急于变现，于是找好买家准备出让。但是，客运公司职工以侵占国有资产为由将重庆实业起诉至法院。经过庭外调解，刘晓疆不知给予了什么条件，与原告方达成庭外和解，促使其放弃“保护国有资产”的努力并撤诉。刘晓疆灭火的同时，罗敏却以表面出价比刘晓疆“更高”的条件谈成买家——重庆南岸江南汽车运输公司和大众汽车配件制造有限公司。再加上其他管理问题，刘晓疆终因“办事不力”而被排挤出渝。
由此，罗敏争取到了与唐万新谈判的砝码，取得的一个条件是，由罗敏担任总经理并全面负责经营管理，所谓的经营管理，就是为德隆不断地大量融资，同时德隆给他高额返还，在高额利润的驱动下，罗敏为德隆做了大量融资工作，一度曾任德隆国际核心决策组织——执行委员会的成员。
罗敏在执掌重庆实业的过程中，享有相当自主权，一度令唐万新颇伤脑筋。但是，德隆“老三股”崩盘以后，双方亲密无间。重庆实业需要德农种业和德农农资超市配合签署资金占用协议和股权，罗敏调遣不动，最后找到德隆国际执行总裁丁光平亲自下令。由于此举触犯两“德农”利益，引发“反水”，两公司董事会及管理层联名的报告上报至央行牵头成立的德隆债务处理小组和中国证监会。报告称，两“德农”并不存在占用重庆实业资金之举，“指定付款协议”规定收款方为德隆国际，在数日后又改为东方网络传输，但是不存在真正的资金支付。这两笔账目加起来一共5.02亿元，其实是冲抵重庆实业在德恒证券委托理财亏空的等额资金！
德隆进入重庆实业后，于2000年11月，重庆实业配售发行股票，每股面值人民币1.00元，配股价格每股人民币15元，实际配售600万股，共募集资金8581万元。紧接着又转让数家子公司，受让重庆证券经纪有限责任公司19％的股份。
2001年9月，以4000万元人民币发起设立东方人寿保险股份有限公司。接着变更配股募集资金用途：以3000万元对瑞斯康达进行增资扩股；以5652万元购买扬州市东方集团所持扬州易事特90％股权。另外，还审议通过以3000万元人民币对重庆证券经纪有限责任公司进行增资扩股。
资金不够从哪来？2001年2月，重庆实业向交通银行重庆江北支行贷款流动资金5000万元；2001年3月向深圳发展银行重庆分行贷款3000万元；2001年5月向交通银行重庆江北支行贷款流动资金3000万元；2001年9月向福建兴业银行重庆分行贷款2500万元；2001年12月向华夏银行重庆分行贷款4000万元，以上5笔贷款共计1.75亿元。
2002年7月，重庆实业持有70％股份的控股子公司南方水务以6300万元购买郴州山河拥有的山河水厂全部资产。同时，与沈阳合金投资股份公司签定了《相互担保协议》，为其提供人民币2000万元的担保。当年底，以2470.947万元收购齐鲁乙烯化工60.34%的股权，向华夏银行重庆分行贷款2500万元。
2003年初，控股子公司南方水务以5950万元人民币与永兴县水利电力有限公司共同出资设立德能水电。3月，重庆实业为南方水务和郴州市自来水公司贷款2000万元和1000万元提供担保；与中国农业银行扬州市分行签订了保证合同，为控股子公司易事特向该行贷款提供3000万元担保；为瑞斯康达向中国建设银行北京长安支行申请授信额度4000万元提供4000万元担保；为齐鲁乙烯化工向中国银行淄博市临淄支行申请2000万元流动资金贷款提供2000万元担保。4月，为新启业向工商银行上海卢湾支行申请2000万元流动资金贷款提供2000万元担保。以上累计对外担保金额为18500万元。
2003年6月，为公司控股子公司瑞斯康达向华夏银行北京万柳支行申请授信额度4500万元提供担保，向中国民生银行重庆分行申请流动资金综合授信9000万元；与中国光大银行重庆分行签订《借款合同》和《质押合同》，贷款流动资金2000万元，用所持德恒证券3000万股权作质押。6月底，由南方水务控股70%的德能水电，以5950万元收购永兴县水利电力有限责任公司拥有的电站部分资产。7月，第一大股东中经四通为德农农资超市向建行济南市珍珠泉支行贷款4800万元提供担保，将其持有的法人股1200万股全部质押给建行济南市珍珠泉支行。9月，与福建兴业银行重庆分行签订流动资金借款合同，贷款金额4000万元。10月，向华夏银行渝中支分行申请3800万元流动资金贷款（续贷）。其中2500万元为担保贷款；1300万元为抵押贷款，用所持德恒证券1900万股权作质押。同时，分别将所持南京能发51%的股权以人民币3595.45万元的价格转让给广州安迪实业投资有限公司，16％的股权以人民币1127.98万元的价格转让给自然人张和发，13％的股权以人民币3595.45万元的价格转让给自然人伍辉江。年底，与多家银行又签定了一系列续贷合同。
2004年初，重庆实业位于江北区建新北路86号的房产用作抵押，向中国银行重庆江北支行申请人民币1800万元流动资金贷款（续贷）。1月20日，与中国银行重庆江北支行签订了《抵押合同》和《人民币借款合同》，抵押房产建筑面积3760平方米，抵押财产净值为人民币2855.31万元，贷款金额1800万元，此笔贷款为2003年1月28日公司与中国银行重庆江北支行签订的1800万元流动资金借款合同到期后的续贷。
德隆的大量融资及对外投资，最终促成了其资金的体外循环。2000年11月，重庆实业向社会公开配股，最后实际募集到资金8581万元。但是，配股说明书中向股东承诺的配股资金投向，却在一年后改变。2001年8月29日，国通证券出具了《关于重庆国际实业投资股份有限公司2000年度配股的回访报告》，这份报告一直压到９月29日，才与当日公告的《重庆国际实业投资股份有限公司变更募集资金用途公告》一起发布。在这份国通的《回访报告》中，重庆实业大量现金被用于关联公司委托理财：重庆实业将自有资金1700万元委托重庆联动进行国债投资，投资收益率为7.1％；将自有资金2000万元委托明慧科技资讯进行国债投资，投资收益率为7.1％；将自有资金2000万元委托中国科技国际信托投资有限公司进行国债投资，双方约定年利率为11.02％。以上三笔委托理财资金共计5700万元、应获得收益484万元，遍寻重庆实业2001年年报，却不见其踪影。年报显示：2001年期末，公司短期投资为226.3万元，长期投资为０，产生的现金流量净额为－5372万元。这笔钱是亏了还是转移了？公告中并无显示。
ST重实存在摘牌的风险。一是如果不能按规定披露定期报告，公司将面临“下课”风险。2006年4月21日，为ST重实年报披露日，但因公司不能在2005年度报告中明确公司关于实施股权分置改革的具体时间安排和资金占用清欠方案，年报内容和格式无法达到披露要求，年报不能在预约时间公告。二是重组前景存在不可预测的风险。目前，公司涉及的诉讼达30多项，公司主要资产处于查封、冻结或强制执行状态。对于这家深受伤害的重庆上市公司，当地政府一直试图通过重组对其挽救。有消息透露，在2005年9月1日重庆召开的企业战略发展和现代企业制度建设培训会上，重庆市常务副市长黄奇帆透露了ST重实的重组路线。首先在ST重实剩余可偿债资产的基础上，追加5000万元现金偿还银行债务，彻底了断6家银行债务；其次寻找新的股东，接手华融所托管的47.87%股权；新股东除拿出5000万元现金受让股权，另注入ST重实1.5亿元资产。最后是华融退出。2005年9月29日，ST重实被重庆市政府下属重庆渝富资产经营管理有限公司接盘。公司存在的大量违法违规事实，对于重组接盘者来说可谓雪上加霜。显然，这些都成为公司债务重组的严重障碍。
在这个案例中，德隆系上市公司之外，存在大量的影子公司或私人公司暴露无遗，大量资金被用于体外循环。比如，重庆实业称2000年12月获得的配股资金留到2001年末尚未动用，这一年来，钱到底存在哪家银行？是否被挪用做其他私人投资？不得而知。
以两个最突出的影子公司为例，即可看出体外循环的资金是如何操作的。明慧科技资讯主要股东是德隆系公司，因此它拥有地道的德隆血统。如前所述，重庆实业以自有资金偿还中经四通欠重钢的担保款项，即是从明慧科技资讯流过；重庆实业大量委托理财现金也从明慧科技资讯流过；例如上面披露的2001年那笔投资收益率竟为7.1％的2000万元的“国债投资”。这笔钱最后到哪里去了？不得而知。新渝巨鹰在南坪投资了一个新公司——中润机动车，其前身为“曼普经贸发展有限公司”，成立时注册资金100万元，新渝巨鹰增资扩股至2000万元。这笔钱由重庆实业出资，该公司几个月便被卖出，盈利近200万元，这笔钱最后并未回到重庆实业账上。
进入重庆实业→借贷、担保、配股→大量对外投资→资金体外循环→变卖、抽逃、置换、变现五步曲，“成就”了德隆掏空重庆实业的整个进程。
新疆屯河、沈阳合金、湘火炬、明斯克航母、罗布泊钾盐、农资超市、重庆实业等七个投资项目的产业整合过程也是战略投资的过程，无论德隆是扬产业整合之名而行资本运作或融资之实，都至少说明德隆在战略投资管理上是与国际接轨的，尽管在实施过程中，面对中国金融环境和金融工具匮乏的现实，特别是缺乏长期投资工具的支撑，只能在短期投资和资产证券化上进行创新，长期权益性融资的缺乏，迫使企业用流动资金来投资固定资产，从而导致流动资金紧张，德隆企图弥补产业整合长期投资之短，但仍逃脱不了失败的命运，产业整合和战略投资是一个投资组合，更需要一个完整的金融资本退出机制，德隆自身没有取舍战略，也没有市场化的退出机制予以对接，因此德隆溃败也就必然。
