2·5 菁英俱乐部与商业模式
德隆的企业家菁英俱乐部与商业模式相互共存，正因为菁英的集合，才构成德隆商业模式得以运行，然而不幸的是菁英的集合，却在唐万新个性冲突化的领导下，失去控制、监督和约束，导致菁英俱乐部和商业模式的失败。
│菁英俱乐部│
德隆大规模招揽人才和职业经理人，牵引了德隆的进步，也发挥了他们的才干并实现了他们的人生价值，但如今唐万新及德隆众高管被刑事问责，使德隆构建的企业家菁英俱乐部成为绝唱。
唐万新对人才极为重视，1996—2002年间，仅新疆德隆的人力资源通道，就从约2万人中招聘300余名人才进入德隆，并进行称为“黄埔七期”的德隆工商管理培训班，进行人才储备。至危机爆发前，德隆招聘的大多是行业的一流人才。例如中企东方招聘的是中国最优秀的行业研究群体，德隆对人才的引用理念是所有中国企业值得学习的。
唐万新奉行“经营企业就是经营人”的管理理念。德隆选择合作对象的首要原则就是，和最优秀的企业、最优秀的企业家站在一起。在唐万新看来，把一个行业的“龙头”收归麾下，就等于拥有了这个行业最出色的管理、最过硬的品牌、最先进的技术和最畅通的营销网络。但是，拥有不是最终目的，更重要的是把他们的能量放大、把发展空间拓宽。由此就不难理解德隆为什么格外重视“整合”的概念——整合生产、整合市场、整合管理，最终整合整个产业。德隆入主一个企业后，原则上对原企业的核心管理人员和员工留用。唐万新说，国有企业不是没有人才，关键在于机制，给他一个好机制，人人可堪大用。
德隆的许多员工都习惯于对几位“唐总”直呼其名，把唐万新喊作“万新。这从一个侧面似乎折射出德隆菁英俱乐部的味道，唐万新将它描述为一种气质——一种“俱乐部式”的气质，“官不像官、民不像民，并不一定要听命于领导人”。
从2002年12月直到2003年上半年，德隆国际、中企东方、友联管理一直在大规模招兵买马，聚集了大量来自实业、银行、信托、投行、金融租赁、证券、保险及投资理财等领域的高级人才，具有学士学位和硕士学位的占88％，拥有博士学位的占12％。三家公司在职雇员最高时，分别达到250余人、180多人和130人。
德隆人最津津乐道的是王炜的故事。王炜原任美国MAT公司董事长、CEO，德隆收购MAT的75%股权后，王加盟德隆曾出任湘火炬总经理之职。这位在台湾长大、具有美国教育和生活背景的华人博士为何甘愿听命于德隆呢？王炜认为做企业就像逆水行舟，不进则退。他显然认定，德隆的理念可以带动他的企业更快地往前“进”。
实际上，唐万新倡导的菁英俱乐部，本身就是一个混合物。德隆在发展过程中获得了各种各样的人才：有新疆起家的老红军，有国际著名公司投奔来的职业经理人，有大师级的企业管理人士，有国内资本运营顶尖高手，有实业领域著名专家。如何将这些人统领于麾下，的确不是件容易做到的事。
企业家菁英俱乐部必须秉持一种对不同批评、建议的包容态度，融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚的企业文化氛围……，而这些却很难做到，也没有引起唐万新足够的重视。作为一个超级民营企业负责人，梦想依旧，置现实而无顾，超越现实的企业文化，在没有建立监控机制下，德隆生于艰难跋涉的梦想之中，却死于一蹴而就之时，是德隆走上不归路的现实，“以德兴隆”的理念最后只能变成一条空洞的标语。
德隆以企业菁英俱乐部的方式，在全球范围内积极寻找合作伙伴，与行业领头企业、领头人站在一起，为一流的人才搭建事业平台，企图建立一个世界级的“企业菁英俱乐部”。这为理想主义者描绘出极富号召力的精神乐园，成为德隆立业之本。但对于一个必须创造利润，以求得生存和发展的企业，显然不符合企业发展的基本规律。企业作为营利性的组织，和一个生命体一样，战略目标、基础管理、人力资源、资本运作、财务管理、市场营销等和领导、授权、激励、沟通等系统共同构成企业的基本组织，只有协同运转，紧密配合，自始至终发挥最大能量来支撑企业的生存目标，共同的发展目标和战略目标，才能共同完成企业使命，承担社会责任。
人是什么？人只不过是一根苇草，再脆弱不过了。然而，人却是一根能思想的苇草。20年前那场新疆青年大学生运动和唐万新的激情梦想的结合是德隆试图构建菁英俱乐部的源泉，也在无意间为德隆的商业模式奠定了基础！
│融资并购商业模式│
商业模式并不是什么神秘的东西，在100多年前，荷兰的郁金香花还只是一颗种子的时候，就已经被投机商倒手几十次。现代社会，人们拥有的商业知识仍然不能抵挡这些看似美妙的“郁金香”式的商业模式。计算机网络热潮“．COM”这个英文后缀使无数的投资人和企业家一次又一次血本无归，门户网站的少数赢家不得不叹息：“网络企业是准备烧钱的买卖”，但风险投资仍然对其情有独钟。
商业模式的最大价值在于：有时侯它既不需要竞争战略，也不需要特殊的个人能力，甚至不需要任何实际的用户，就可以造就成千上万的商业财富，或者一夜之间搞垮实力雄厚的公司。这的确和我们传统的制造企业管理、竞争理论和营运模式完全不同。在某种商业模式下，公司用某一种商业操作工具来完成交易。如期货市场、股票市场和外汇市场。还有就是采用一种策略性或创新手段迅速进入市场，将竞争对手挤垮。
企业战略经营并不局限于一种商业模式，不同商业模式的整合才能凸现竞争的魔力。但商业模式的成功，有赖于满足顾客的需要和赚取适当的利润，这既需要商业模式的创新性，也需要财务运营创新的密切配合。
德隆除了宏大的产业整合理念外，看不到其经营企业的核心思想，既没有依赖于满足顾客需要的创新，更没有赚取适当的利润的想法，而是垄断市场赚取利润的思路，虽然这是中国现阶段的现实，但这不是长期战略。
德隆旨在运用传统财务手段，通过财务杠杆、创新手段、金融衍生工具融资，按照上市公司的财务表现，并没有创造企业价值，更谈不上与其他管理配合起来创造价值，这注定是在大量耗费企业资源。
德隆的扩张曲线表明，几乎都是以融资、收购，再融资、再收购，控制具有融资造血功能的产业为中心的急功近利经营行为，而扩张速度之快，根本无法踏踏实实做好一个企业。
德隆宣称已经逐步形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组与整合能力，通过对企业的收购、兼并，引进新技术、新产品和先进的管理资源，增强其竞争能力，实现其结构升级与制度创新。同时，在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，与行业的领头企业、领头人结成战略联盟，追求行业市场的高份额，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动中国传统产业的振兴。
“如果我们能智慧地创造出一种机会最大化、资源最优化的商业模式，完全能集成相应的资本、技术、管理、品牌市场等要素资源，用较短的时间，打造出若干世界级企业，取得规模化的全球市场份额”。唐万新如是说。
德隆在扩张经营时采用了以下几种手段：多元化投资；战略投资，德隆始终把自己定位于战略投资人；并购扩张。利用产业整合来进行并购扩张；以价值链为核心进行产业上下游延伸：如从番茄酱延伸到杏酱、胡箩卜汁，从生产汽车火花塞到汽车变速箱、整合重型汽车产业等。
德隆的失败，也是商业模式的失败。成功的欲望、扩张的欲望导致资金链极为紧张，用高成本短期资金进行长期投资，这一错误的商业模式成为德隆失败的杀手锏。
德隆的商业模式发展脉络：以同一笔资金辗转注册成立数家企业，形成一个集团的架构；再利用这些企业的资产和业绩，以借贷、抵押、担保、抽逃，甚至重复抵押、提供虚假资料等方式进行融资套现，支撑企业的经营运作。而在如此循环往复的过程中，发生的融资成本和管理成本不断吞噬着企业的现金流，因而又必须不断进行更大的资金投入以维持还本付息和资金消耗。这种空转空耗无效的组织体系、融资模式和机制，很难支撑德隆持续运营。
德隆的成长始终伴随着融资，没有一刻停止过，并购的步伐也从未停止过，德隆形成的是一种融资并购式商业模式：在消耗大量资金的基础上，以唐万新个性化为特征，资本运作、产业整合、战略投资为主线，融资为中心，通过大规模并购企图获得国际、国内的和区域的产业和市场垄断，结果使构建的产业链高度分散，效能低下，未能形成价值链，反倒是德隆的债务链和融资链崩紧。或许此模式最大的特点就是一直在大规模高成本地融资，以钱开路，成也是钱，败也是钱。
德隆的失败，也是商业模式的失败。扩张型企业由于商业模式选择上的失误，导致企业衰落甚至走上不归路的例子在国内外比比皆是。成功的欲望、扩张的欲望导致资金链极为紧张、用高成本短期资金进行长期投资，这一错误的商业模式成为德隆失败的撒手锏。
对企业商业模式的价值评判，其实也不复杂，看它给社会创造的财富是大于还是小于它所消耗的社会财富，即是在创造价值还是在毁灭价值。在一个比较健全的市场价格体系中，具体表现为企业总收益在扣除各项非资本性成本之后的盈余或现金流量，能否覆盖资本的成本（包括股权资本的机会成本）而有余，即有没有正的经济增加值（EVA）。EVA的正负和大小标志着一个企业能够给投资者提供什么样的回报，因而是投资者信心的根本基础。EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额。更具体地说，EVA就是指企业税后营业净利润与全部投入资本（借入资本和自有资本总和）成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富；反之，则表示企业发生价值损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。EVA的正负和大小标志着一个企业能够给投资者提供什么样的回报，因而是投资者信心的根本基础。
德隆的巨资投入并没有让产业链产生足够的现金流和利润，反而产生了对资金的极度渴求。农业、食品业、水泥、电动工具、汽车零配件、重型卡车、机床业、现代流通业、旅游业、乳业、纺织业……德隆的产业链过于庞杂，这些产业链至少需要的资金链在10条以上，每条资金链缺口达5个亿元。
德隆通过大量吸入流通股的方式，直线拉升个股在二级市场上的股价，并始终将之维系在一个高位，其目的在于进行质押贷款——股价越高，获取的贷款就越多，用这些筹码，德隆实践着自己的产业整合理想，并将并购来的资产注入上市公司，继而又通过送配等方式扩大股本规模，继续拉升股价，套取新的贷款，进行新的投资，由此走上一条循环往复的不归路。正是在股市中的这段经历，造成了德隆日后的“不可承受之重”。毫无疑问，德隆的EVA负值，在不断地消耗社会财富，并未创造财富。如果非要说有的话，那只能是理念带来的冲击效应。
在德隆的商业模式中，为克服短融长投的弊端，他们以委托理财为手段获得巨额资金，由管理团队统一调配，一方面输入实业，以期整合收获长期回报；另一方面拟以友联管理和产业基金公司为通道，实施一些短期的金融策略性服务环节，以期产生现金收益，再反哺理财，形成有序循环。但是，300余名只知委托理财、不知营销金融综合服务的“草根经理”以高额收益所筹集来的巨资，非但没有进入友联管理，而是直接在底层的机构中就被拦阻甚至消化掉了——或进入二级市场托市护盘，或用于支付高昂的融资成本，金融综合服务未得以开展。
德隆毁灭的原因在于唐万新等人没有看清中国目前的金融体制。他们在一种不理智的状态下，把企业的整个持续增长寄托在没有完全市场化的、甚至是缺少信任品质的金融制度上。近几年，为什么中国金融领域和资本市场在一夜之间崛起了如中科系、德隆系、凯地系、中金系、复星系、华立系、青鸟系、首创系、三九系和格林柯尔系等大系神话？这些靠资金链以及所谓的产业链互相纠缠的企业集团或者投资机构，为什么往往每年都有几个加速陨落？又为什么解决中农信、南方证券等问题总是用非市场化的方式？
2006年的脚步日益逼近，按照中国加入世界贸易组织的承诺开放的金融体系正在面临一场大考。在即将打破金融资源垄断，进一步激活金融领域内部竞争，大力发展综合金融业务的现实背景下，着重讨论德隆的经验和教训，对于中国民营企业发展、金融控股大有裨益。
德隆值得借鉴的经验：唐万新的雄才大略和简约敬业精神；产业整合方法的创新和探索；长期投资理念；战略投资和管理体系；国际化战略思路和运作方式行业研究方法和应用；人才的引用与开发等。
需要深刻吸取的教训：企业存在意义和企业家哲学；公司治理优化和企业文化培育；东西方管理思想和文化博弈；价值制胜和实业发展、资本运作；取舍战略和企业做强做大做久；执行力推进和精细化管理；企业危机风险监控体系的构建；个人能力和组织绩效；投资规模和投资节奏；成长速度和成长质量；企业综合要素的和谐；金融控股和产融结合；创业者和职业经理人的关系；现金流的管理等。
唐万新曾激励了一批同他创业的同事、同学、朋友和商界人士，然而唐的人格魅力和强势领导力，使他沉醉于至高无上的权力，位于组织网络的顶端，实际上已经脱离了组织，可以说“一个没有唐万新的德隆是不幸的”，但是，“一个需要唐万新的德隆才是更不幸的” ，然而，没有唐万新，从这个意义上讲，就没有德隆，德隆和唐万新注定是一场悲剧戏。
在奠基神话与记忆重塑中，历史注定要我们面对现实。耐心倾听德隆制造的得得失失，德隆好似还像往常那样静静地屹立着，它的轮廓已经渐渐消失，也许德隆不可再现，可我们总希望能看到些什么。
鉴于德隆的符号意义，回味其得失可以折射我们所处时代的价值标准和企业哲学。我们需要对德隆做全面的、理性的反思和解构，而不是简单的、武断的批判或同情。
