德隆从创业边城乌鲁木齐，到奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，皆令国人惊异，而华融的全面托管与唐万新被正式批捕，似乎宣告德隆的终结。前车之鉴，岂能不思。当对德隆往事和德隆制造有了较为清晰的认识之后，我们必须直面德隆“大败局”的成因是什么？
资金链断裂只是德隆败局的表象，透过这层层复杂的资金链，看到的是投资多元化结构失调、总体战略幻梦、唐万新的个性化冲突、治理机制缺位以及企业文化熵殇的系统紊乱，这才是德隆败局的真正玄机，这也是本书第三篇所要讨论的内容。
3·1德隆败因的几种论说
中国企业围绕“大”与“强”、“专业化”与“多元化”、“实业”与“金融”，争论不止，既有挺进世界五百强的豪言壮语，更有德隆帝国般的梦想。近几年来，中国大企业溃败的频率似乎越来越高，几乎都有一个共性：增速远远高于其他同类企业，在遇到危机之后则迅速衰退甚至倒闭，陷入“做大而做垮、做快而做垮”的怪圈。
德隆崩塌的真正原因是什么？德隆将给我们留下哪些“遗产”？特别是自2004年4月以来，围绕德隆由兴而衰，众说纷纭，莫衷一是。当下关于德隆败因主要有“救援金新信托说”、“信用危机说”、“股市陷阱说”、“金融黑洞说”、“短融长投说”、“类金融控股说或产融混业说”等。
│救援金新信托说│
这主要是唐万新的观点。“德隆事件”或者说德隆崩溃缘于德隆对金新信托的援手。2001年初，如果德隆不管金新信托客户群的“挤兑风波”，任凭金新信托破产，德隆有可能损失下属企业新疆屯河股本金约1亿元，更重要的是德隆就不能大举进入金融业了。
面对“如何取舍”的问题，德隆国际董事局在杭州开会辩论，唐万新考虑到金新信托毕竟是自己家乡——新疆的企业，其股东（可能涉及到新疆的数万名委托理财的自然人），如果破产，势必对边疆地区造成社会的不安定，因此，德隆有责任避免金新信托破产。另一方面，当时的德隆系实业企业财务状况良好，负债较少，自信有能力救援金新信托。
唐万新认为，如果袖手旁观，德隆不会遇到接下来的大面积的挤兑。但以唐万新的性格，“救援”金新信托乃命运使然，这也“铸就”了接下来他无法控制的危机。
│信用危机说│
这主要是唐万里的观点。2004年3月2日，《商务周刊》在网站上发表了题为《德隆资金链绷紧》的文章，引发400余篇报道德隆危机的系列文章。
舆论影响了环境，舆论危机转化信用危机、经营危机和财务危机，加之国家实施银行紧缩信贷政策，致使德隆发生资金链断裂。由资金链断裂传导为债务链紊乱，德隆之垮成为必然。
这种例子在中国比比皆是，如三株集团，年销售收入最高时达到80多亿元，拥有6万多人的队伍和遍布全国的营销网络体系，但其发生的舆论危机产生了经营危机，包括非常敏感的银行体系，最终三株顷刻倒下。
德隆高层内部则有人认为，德隆根本不应该把总部放到上海，由此丧失许多与政府、媒体沟通的机会。还有人认为，是唐万里对媒体不适当的讲话导致了德隆系最终崩盘。
│股市陷阱说│
成功吸取廉价筹码，成功拉台，然后制造市场，最后把货全部倒给散户，以赚取差价。这是庄家永恒不变的赢利模式。许多庄股倒下，输在没能把流通股票倒给散户。
德隆“老三股”曾创造了中国股市涨势的奇迹，亦成为甩之不去的地雷。高企的股价背后，是德隆系的巨额资金。德隆对其流通股高度控盘，仅1999年以后的护盘费高达10亿元以上。“老三股”的变现问题成为德隆永远的痛。德隆高层为此伤透了脑筋，研究过多种解决方案，这些方案的根本指向是如何制造题材，以全身而退。
方案之一是引进国际战略投资者，一方面可解决德隆的融资问题，另一方面借助外资并购的题材吸引二级市场买家，达到顺利出仓的目的。事实上，从2000年起，日本、澳大利亚等国家的多家产业基金与德隆都曾有过接触，但最后都未能达成协议。2003年，QFII买入新疆屯河的举动也是该计划的一部分。方案之二是进行几家上市公司之间的整合，用吸收合并、整体上市等概念吸引投资者。2003年4月，湘火炬和合金投资欲效仿上海百联模式搞吸收合并计划，合并后的新公司销售额将达到200亿元，但有关部门对此未予受理。
在绞尽脑汁之后，德隆不得不采取极端的方式。“老三股”在2004年初经历了一段时间的阴跌之后，4月13日起以连续跌停板的方式消除泡沫。但由于三只股票的市场形象已经被破坏殆尽，即使想在低价位抛出也变得不那么容易。“老三股”玩火自焚。受德隆事件影响的上市公司有40余家之多，其市值损失更是高达200亿元，股价平均跌幅则达到了37.7％，远远高于同期大盘跌幅，而德隆“老三股”流通市值则从最高峰时的206.8亿元掉到2004年5月25日的50.06亿元，蒸发了156亿元之巨，超过深沪两市总流通市值的1%，成为德隆败亡的一种解说。
│金融黑洞说│
有人认为，德隆的败因就是盲目进入了金融业。民营企业进军金融业通常有两种情形：一种是资金过剩，希望投资高端产业；另一种是资金出现了困难，希望通过银行来获得稳定的现金流。谋求向金融领域突围是企业做大的“捷径”。毕竟金融是企业的血液。在中国现有金融体制下，企业面临着诸多融资障碍，即便为了企业正常、理性发展，往往也需要采取非正常融资手段。于是，向金融业渗透，建立自己的“血库”成为德隆的必然选择。
德隆系通过新疆屯河控制了金新信托，通过金新信托又间接控制了德恒证券等，并以此方式先后参控股7家银行、10家证券公司、2家金融租赁公司、5家信托公司、3家保险公司和1家基金公司等总计27家金融机构，形成一个庞大的金融帝国。
德隆虽然拥有一定数量的金融机构，但是这些机构很难说是独立的。德隆以各种项目及关联公司之名，利用股权抵押和担保贷款方式，从这些金融机构中取得资金。当经济产生泡沫时，金融机构较宽松的信贷助长了德隆的实业急速扩张，不但对德隆的企业不能起到互补的作用，反而起到了落井下石的作用。当政府进行宏观调控时，德隆急速扩张的企业资金需求迫切之时，信贷规模的缩减立刻冲击德隆产业，使其陷入资金链断裂的困境。
因此，大批金融机构在迅速扩大德隆系融资能力的同时，也为德隆带来了巨大的风险，比如说，德隆系金额庞大的委托理财，其隐含的风险就已经超过了德隆的承受能力。所以，唐万里在痛定思痛后一声叹息：“还是做实业稳当”。
就金融行业本身论，至少还存在如下两大特定风险：
第一，高资产负债率所带来的财务风险：金融行业几乎是所有行业中核心资本比率最低的行业，即使是为降低金融业风险的巴塞尔协议，也只是要求核心资本的比率要达到8％，通俗地讲就是：金融业是一个玩别人的钱的行业，因此，这个行业的企业财务破产的风险特别大。
第二，资金运用的高风险：金融机构在获得资金后，为获得收益，必须要运用这些资金，运用的方式对银行来说主要是贷款，对其他机构来说，则主要是投资，但是，实际上目前中国信用制度不健全，经济处于转轨阶段，甚至政策的连续性也不是太好的情况下，无论是贷款（尤其是大笔贷款）还是投资，其风险都非同一般，即使是一些一直做金融的企业，也发现在这样的情况下自身无以为继。
也许设想了无数种可能，但当整个德隆系的金融链条断裂，似乎再难挽回，在整体环境和资源配置尚不完备的情况下，中国民营企业最大规模的整合冲动和金融冒险，只能黯然散场。德隆崩陷金融黑洞。
│短融长投说│
这是迄今为止影响最为广泛的观点。短期融资主要是用来维持企业的流动资金需求，不可能全靠短期融资来完成企业并购，甚至跨国收购和实业投资等长期投资项目，这是全世界商业通例。举凡大企业的大项目，都需要长期投资的支持才能完成、运转，但当下绝大多数民营企业根本不可能在中国的银行或股市，得到长期项目所需的长期投资。中国民营企业融资渠道普遍不畅，几乎是用短期资金做长期项目，这就是“短融长投”之说。
德隆一直致力于在全球范围内整合资源，其产业整合的巨额资本大多属于长期投资，其资金不是主要来自股市，也不是直接来自银行长期贷款，而是来自委托理财，德隆以一年还本付息、12%以上的高回报，向机构和个人进行短期融资。每年年底客户大笔抽走资金，德隆的资金都会十分紧张，但到第二年年初，客户的资金一般又会投回来。由于德隆还款及时回报丰厚信誉不错，往往还会有更多的钱流回来。德隆就这样一直在众多理财客户中间“短打”，维持着危险的平衡。
到2004年初，围绕德隆的质疑和央行银根的收紧，终于动摇了客户的信心，于是流走的钱很多再也没有流回来，德隆“短融长投”的游戏就此破局。
│类金融控股说│
这主要是郎咸平的观点。郎咸平认为，德隆败因在于透过“类金融控股公司”实施多元化经营、强化实业与金融资本结合的发展模式。资金链条的紧张是其发展模式和经营策略的必然结果，外部金融环境的变化只是德隆问题爆发的催化剂而已。德隆的发展模式具有内在的缺陷。
德隆的战略目标无疑和其他民营企业一样，是要“做大做强”，其模式是以产业和金融为两翼，互相配合，共同推进。但是，实业与金融毕竟性质不同，实业整合效益的速度，总体上说无法跟得上金融扩张的速度。因此，这就产生了结构性的差异。风险的把握，完全在于其两者之间的平衡。德隆败亡由此注定。
性格叛逆的香港中文大学教授郎咸平无疑是2004年风头最劲的学者，他在质疑德隆、三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔，连续批判了这些明星企业后，突然在全国普通百姓中名声大噪，他同时拥有“郎监管”、“斗士”、“商人”和“疯子”的绰号。然而就在民众对郎的学术造诣越来越津津乐道，也希望他能进一步担当起“防止社会分化”责任的同时，这位在台湾服过兵役，当过记者的中年人却没有提出一个行之有效，或者逻辑严谨的解决方案，他建议强化监管、实施职业经理人制度的思路也缺乏可操作性，选择了“有漂亮开局，但后劲乏力”的表演方式而匆匆收场。
尽管，关于德隆的败因有各种各样的分析，但我们认为，德隆之亡有其所究：受我国的道德信仰制度、民主宪政、经济政策、金融体制、文化体系的系统构建缺漏等外部环境因素的影响，而内生元素——多元化结构的失调、总体战略幻梦、唐万新个性化冲突、公司治理缺位和企业文化熵变则发挥着主导的作用，德隆之死是内外部条件和环境系统集合的结果。
“解构德隆”，虽为四字，却带有多少民营企业的切肤之痛。德隆败因是系统和多层面的，在这里，我们从内生元素和外部环境及其结合，系统而层层破译“德隆密码”，剖解德隆败因，其实就是为了催发和铸就更多强而大的中国民营企业！
