3·3多元化结构失调
如果说资金链断裂是德隆败因的“冰山之尖”，那么，多元化结构失调和总体战略幻梦就是德隆败因的“冰山之体”。
在18年的时间里，德隆从一家小企业成长为一个庞然大物，成为控股6家上市公司和27家金融机构，跨越14个产业的大型民营企业，德隆依赖于上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场，构建金融控股发展模式，金融资本与实业资本相结合，导致多元化结构失调。
德隆通过进入资本市场→银行信贷→委托理财→实业股权投资的循环“资金链”，进行产业整合和金融控股公司缔造。德隆从其初期整合的水泥产业，转持“红色产业”大旗，南擎“湘火炬”，北铸“沈阳合金”，从大汽配到重型卡车，从电动工具到园林工具、数控机床。整合汽配、水泥、矿业、食品、现代流通、旅游、金融等产业。
德隆多途径“排山倒海”式的战略整合必然导致失败，道理很简单，德隆不过是重复了一个旧式的错误，即多元化结构失调。一方面四处收购，产业体系纷繁复杂，另一方面，支持这些产业的资金链却无法掌控，一旦环境恶化，企业的分崩离析几乎是必然的结果。
│多元化诱惑│
德隆一段时期的产业整合成功，使其成为快速跃进的理由。也许“成功是失败之母”，德隆从一开始的资本控制实业——金融整合实业的商业模式，企图构建产融结合的帝国大厦，终未遂其愿的原因在于德隆投入整合传统产业资金过大，回报周期和战线过长，领域过宽，最终步入多元化经营的陷阱。
企业多元化经营有三种动机：第一是现有产品线的增长率，如果已有的产品趋于衰退，这个企业就会有动机去寻找新的快速扩张的领域；第二是企业用于“创新”的支出，包括研究开发支出和新产品的促销开支。研究和开发会使企业发现有潜力的新产品，即使已有的产品是令人满意的，企业也将会利用新的发展机会；第三是企业将寻求多元化以降低市场风险。国内企业的多元化大多是一种生存压力下的无赖之举。在技术优势上形成核心竞争力的中国企业寥若晨星，其竞争能力是最多停留在制造和营销上，在产业链的末端与群狼比武，获取的只是低附加值的利润，但这些利润随着进入者的蜂拥跟进而消失殆尽，寻求进入其他产业也就是多元化成为它们的必由之举，无论新进产业与现有的业务相距有多远。
在中国，凡做企业的人，没有不想把企业做大的。做大就意味着走多元化的路径，意味着谈判能力和竞争力相应提升，也意味着企业抗风险能力增强，而谋求向金融领域突围是企业做大的“捷径”。金融是企业的血液，在中国现有金融体制下，企业面临着诸多融资障碍，即便为了企业正常、理性发展，往往也需要采取非正常融资手段。于是，向金融业渗透，建立企业自己的“血库”成为时尚。德隆的产融结合做法，一度使它攻无不克，不仅迅速将企业做大，而且还成为多元化经营的典范。
德隆败在实业和金融运作两个天平的不平衡和倾斜，忽视金融自身造血功能，为收购而收购、扩张而扩张。另一方面，在我国现实的并购中，主要的支付方式是现金，从而增加了融资压力，在这一大背景下进行多元化的扩张，只能寻求非规范的融资渠道，为了维护这一融资平台而不得不付出高昂的成本。
企业投资金融机构的目的是为了取得相应的回报，而不是借助所投资的金融机构为企业自身融资。著名的通用电气财务公司是ＧＥ的子公司，经营的金融业务范围广泛，构筑了一个庞大的金融“帝国”。ＧＥ对金融业的投资，从消费信贷、融资租赁到人寿保险机构，无一例外地为了投资获利，而不是为ＧＥ的实业构建融资平台。ＧＥ的金融产业与实体产业之间在资金结算、融资服务上没有必然关系，只是分属ＧＥ的两类不同产业，共同构成ＧＥ多元化经营的不同部分。切断了金融和实业在同一控制权下的关联交易，降低由此产生的金融风险。
多元化和专业化的核心问题，只是在怎样的时机选择怎样的产业进入，是股权多元化、业务专业化，而不是股权专业化、业务多元化。
科学的多元化结构与把握长中短期投资合理组合相关。德隆投资了太多的长期项目，而中短期项目投资太少，用2年时间做10年业务，只会加剧资金链紧张，违背多元化结构的基本原则——产业互补、分散风险、稳健经营。
德隆实施多元化经营，已经是边际附加值小于边际管理成本。任何企业创造的价值遵循经济学中的“收益递减规律”。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值趋向减少。随着多样化程度的提升，总边际管理成本趋高。因此，多元化结构会有一个临界点，当边际附加值等于边际管理成本，企业多样化结构将达到它的最佳状态。德隆虽然规模庞大，但它并未建立任何所谓的产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够控制得非常好——例如充足的现金流、低负债率、高效率的团队和精细化的管理等等。德隆陷入了纯粹地为扩大规模而进行多元化发展，不仅是一种不成熟的商业行为，而且也容易步入“失败多元化”的后尘，更多地表现为一种市场经营冲动和非理性的幻想行为。
尽管多而又多的前车之鉴清晰可见，但当企业家们放眼世界的时候，发现那些令人敬仰而伟大的企业（尤其以跨国公司为代表），几乎都是“大而全”的模式，于是很容易被“××500强”的光辉字眼所诱惑，以为只有尽快成长为“巨无霸”，才有资格、才有可能与那些巨人比肩共舞，这叫多元化冲动。
过于注重规模效应，盲目地认为只有规模到了一定程度，企业才能跨上一个相对平稳的发展平台，由此，引起了不切实际的扩张幻想，这几乎成了许多企业的通病。其实道理是显而易见的：进入一个新的行业，一定需要具备相对成熟的条件，如果企业的决策者和经营者无法迅速把握这一新行业的内在发展逻辑，失败往往从开始就注定了。
也许是这种扩张的诱惑过于强烈，以至于经营者在“不发展毋宁死”的激烈竞争格局中很难把握好度。对于一些处于快速成长期的中小企业，这种迹象尤其明显。
企业有两个条件决定了无法克制扩张的诱惑：其一，现阶段，在有政府限制或技术门槛比较高的行业，企业如果达不到某种规模根本无法参与竞争；其二，在竞争相对充分的行业，惨烈的淘汰机制要求企业必须达到足够的规模和实力，否则很可能在“以大吃小”的食物链中被吞食。如果不能抵制这种过于强烈的扩张和诱惑，经营者在“不发展毋宁死”的激烈竞争格局
中国成功的民营企业有很多都是短期内靠改革开放的机遇和制度优势发展起来的，其资产年增长率可以达到几倍、十几倍甚至几十倍以上。这种客观机遇造成的“发展神话”，使得民营企业家在二次创业中具有超常的自信心和过度的“增长欲”。要实现这种超常增长，多元化就成了首选。
然而，许多民营企业大多是盲目进行多元化博弈，进而导致二次创业的夭折。巨人集团的最大失误在于盲目追求多元化经营，所涉足的电脑、房地产、保健品等行业跨度太大，新进入的领域非优势所在，但却急于规模扩张，使得有限的资源过于分散，最后由巨人大厦引发危机，导致整个集团的失败。同样，飞龙集团也过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，经营决策常常带有盲目性和冲动性，资金不是有计划、大规模地集中使用，而是“乱洒胡椒面”，长时间处于分散使用状态，造成资产使用效率低下和严重浪费。
│真伪辨析│
多元化本身不存在对与错，它是企业经营道路上的不同战略和方法，犹如正业与副业之间也没有绝对的分界线。但有一点是肯定的：企业成长的方式并非只有多元化一途，全球500强企业中，走专业化的道路的占多数。还有一点也是肯定的：成功的多元化经营总是“形散而神不散”，总是有严密的产业逻辑，有统摄、派生“多元”的“一元”，即企业的核心能力。
多元化既不是企业在经营发展过程中遇到问题时的“救命稻草”，也不是企业在高速成长时“灵丹妙药”，当然也不应是谈虎色变的“扩张陷阱”。多元化是企业在核实与配置自身资源、增强自身核心竞争力前提下去适应市场变化、寻找企业新的增长点的一种战略选择。
企业实现多元化需要培养一定的能力和创造一定的条件：一是在自己的主营业务领域形成一定的规模、创造真正的核心竞争力、并且成为该领域的市场领先者，或原主营业务市场已经开始呈现饱和状态，增长速度开始放缓，利润率呈现下降趋势；二是尽量实现业务单元内部的专业化和规模化，逐步剥离和放弃缺乏竞争优势的业务；三是能够解决资源分散、利用效率低的问题；有适应变化的战略设计、精明的高级管理层和先进运作机制；四是有效的资源配置使企业在资金、技术、管理、人才等方面的条件均比较优越；五是要在引进现代的企业管理机制的基础上，加强对投资项目的管理并实现有效监控。
如果试图通过多元化发展道路来分散经营风险，就必须实现相关多元化、业务单元的专业化和规模化。从机电、食品、建材到金融、旅游等，德隆的战线越拉越长，却少了作为“战略投资者”所必须的退出步骤。粗糙地选择收购对象并且不计结果的扩张，这就是唐万新在接受国外媒体采访的时候曾不无自信地表示，德隆“TooBigToDie（大而难死）”，这也是德隆多年来始终追求规模急剧扩大的根本原因。事实证明，它最终成了一个“DieForBig（为大而死）”的最典型标本。
虽然，有许多成功的经验表明多元化博弈有诸如优化资源配置、降低交易成本、降低风险的积极作用，但任何事物都有其两面性质，如果操控不当，多元化博弈就会面临许多陷阱。
首先，过度分散企业有限资源。不论是大企业，还是小企业，其资源都是有限的。人们常说“好钢要用在刀刃上”。企业资源的配置也应如此。在资源有限的情况下，应将其用于急需发展和巩固的主营业务上，即使考虑到企业的经营扩张，以此增加利润来源，也应遵循谨慎和适度的原则。因为经营范围的扩张以及由此带来的资源分散将会带来每种经营业务投入的减少，并导致资源使用效率的降低和利润流量变小。有时候，当企业过度多元化时，还会因资源供给的严重不足而导致企业陷入困境，难以脱身，欲速则不达。
其次，降低企业竞争能力。当企业在专业化经营时，所有的人力、物力、财力都投入到主业，集中精力发展主业，那么企业在这一领域内有可能收到事半功倍的效果，成为领先者，具有很强的竞争能力。而当企业从事多元化之后，就不得不分散资源，四面出击，八方应付，这必然会使企业力不从心，在各个业务领域内的竞争力降低，从而在整体上降低企业的竞争能力。
第三，造成管理混乱。随着企业多元化的推行，企业的摊子越铺越大，机构、人员越来越多，企业内原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，这就向企业内部管理提出了严峻的挑战。如果没有完善的管理制度和能力超群的管理人员，很容易导致管理混乱、效率低下的困局。而且，由于企业多元化经营可能涉及不熟悉的领域，面对多种多样的产品和市场，产品在研发、工艺流程以及营销模式上存在的差异，市场在开拓、渗透和保持方面也存在的区别。如果企业缺乏这些领域内的人才，就会出现“外行管内行”的现象。
第四，对微利时代不适应。从宏观角度看，经济形势已经发生了根本性变化，各行各业投资报酬率呈下降趋势，行业平均收益率逐年下降。全社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，微利时代已经到来。企业要想在这个时代生存和发展，就要注重优势产品的发展，集中精力在技术创新、服务创新、营销创新、管理创新等方面狠下苦功，而这要求企业尽量收缩规模，集中有限的资源搞好主业。因此，在微利时代，多元化经营表现出了一定的不适应性。
具体分析中国的民营企业，可以发现，它们的多元化经营往往很盲目，相当多的并不是遵循循序渐进的原则，而是从一开始就追求跨行业、地区和部门的多元化，没有分析企业自身优势、劣势和企业外部的机会、威胁，缺少深入的调查和认真的可行性研究，哪个领域热，就将资源投向哪个领域，结果是使企业在跨行业、跨部门、跨地区的同时丧失了企业的产品优势、市场优势和地区优势，给企业带来了极大的风险。
在民营企业创业初期的原始积累中，家族经营中的“家长”就已具有很高的威望和权威，因而会变得过于自信，其他人也会因创业的成功而对“家长”拥戴备至。同时，民营企业本身制度上的缺陷又使得对“家长”决策的制约毫无力度。这样，“家长”就可以不经任何科学方法和程序而仅凭个人主观臆断和推测制定出关乎企业兴衰成败的重大战略决策。正是这种决策的随意性，导致了许多企业的决策失误。
企业的多元化经营在相当大程度上不是为了防范风险，而是为了追逐高额的短期收益。为了适应过高的“增长欲”的需要，民营企业家们往往具有很强的冒险精神，对他们来说，风险不是问题，没有高速增长、没有短期暴利才是问题。在这种思想的指导下，他们就会不顾自身的条件和适应性，涉险投资各种领域，以期再现创业时的辉煌，这种盲目多元化的结果往往事与愿违。
总之，中国民营企业大多数都存在着多元化“情结”，然而由于种种原因，这一“情结”恰恰成了一个解不开的“死结”，成为一个陷阱，牢牢地拴住了企业，使他们在博弈中身陷困境，受缚其中，不得解脱。
多元化经营的企业要面对多个产品市场，必将形成一个复杂的管理体系，大大增加企业经营管理上的难度，特别是给企业经营决策带来更大的困难和风险。德鲁克曾说：一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能造成的决策延误就越多。所以盲目扩张，绝非明智之举。
因此，德隆失败的一个根源在于：没有依托主业、没有培育主业的核心竞争优势、没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题。
