3·4总体战略幻梦
虽然，德隆高层尤其是唐万新极其重视战略管理，但是经反复考证后发现，德隆既缺乏总体战略进行系统研究，更没有一套表述准确而清晰的战略规划。1997年以前，德隆弱小无战略可言；1997年以后，德隆首先提出了“产业整合，创造中国传统产业的新价值”的总体战略定位，其后扩展为“战略投资人、价值发现人、新价值创造人”；“终端网络的服务商”；“打造产融结合的金融控股公司”；“做行业的研究者、战略的制定者、目标的实施者、过程的把握者和价值实现的实施者”等。唐万里对德隆总体战略定位的注解是：做金融产品的供应商——一手整合产业，一手做证券化，创造金融产品，卖给市场上各种需求的投资者。
德隆败于其总体战略过于宏大、虚幻，对自身条件盲目美化和对环境非理性超越。梦想，绝不是战略。
│总体战略缺乏缜密研究│
遍寻中国企业界，德隆应该是第一家将“战略”写进公司名称的企业。然而，令人百思不得其解的是德隆曾经问道众多的国际咨询机构，更多是为旗下公司做具体咨询项目，而从未对德隆自身的总体战略体系进行过理性的梳理和研究，这与德隆一直引以自豪的“战略德隆”相悖。
唯一为德隆总部做管理咨询的咨询机构罗兰·贝格，其所签协议项目也仅限于德隆组织构架设计。罗兰·贝格在仔细研究了德隆的现状之后，认为德隆应该首先确定战略，然后再根据这一战略来设计相应的组织结构。因此，罗兰·贝格建议在设计德隆组织结构之前，至少应该先做一个战略审计。但是德隆坚持认为，其已经形成了一个完整的战略，这个战略就是通过资本市场，以企业家俱乐部的形式对产业进行整合。所以，目前德隆的关键问题是建立一个什么样的组织机构，并如何通过这个组织结构来执行和实现既定战略，德隆认为根本没必要再对战略进行审计和检验。
后来证明，罗兰·贝格的建议是正确的。唐万新在2003年9月一次内部会议上表示，德隆已经把下面各个产业的战略制定完毕，接下来的任务就是着重思考、审计和研究德隆自身的战略。可惜德隆没有等到这一天就溃败了。
沿着德隆不断提出的战略定位思路，从创造传统产业新价值跳跃到金融领域的金融产品提供商，再到不分行业的为企业发展的各个阶段提供综合金融服务的供应商，我们不能不佩服其立意的深远及气势的辉弘，但战略定位、太过虚幻，缺乏系统而缜密性研究。
唐万新太相信传统产业的改造价值，觉得靠劳动密集的制造业在中国才有竞争力，而忽视了房地产业、焦炭/钢铁等原材料和高新技术产业出现暴利的机会，因此，始终不愿意进入这种机遇型的产业。
我们经过大样本的研究得出，自1998年开始大规模进入房地产，并以房地产开发为主业的中国民营企业集团和成活率达95%以上。近期，中央统战部、全国工商联、中国民（私）营企业研究会一份调查结果显示，我国私营企业行业利润差距大，房地产业的利润大大高于其他行业，税后净利润比处于第2位的电力煤气业的利润高1倍多，比平均水平高5倍。中国的房地产行业获得的超额利润来源于政府通过协议转让流入了房地产企业。尽管从2003年下半年开始土地市场引入了竞价机制，但由于竞价拍卖机制只适用于竞争性的市场，而竞价拍卖机制只会提高房地产企业对地价的预期，为垄断供给的垄断产品形成垄断价格，并且不断把这种垄断价格推向新高。房地产行业的高利润，把本属于全民的财富转移到了开发商身上，从而造就了该行业中的许多富豪，一部“胡润制造”的“2004中国大陆百富榜”中，房地产业老板就占到45%，而消费者却不得不忍受高房价之苦。
德隆自1997年以后再没有大规模和市场化进入房地产业。唐万新的说法是，房地产开发赚钱实在太简单，是一种单纯的赚钱游戏，德隆最大的使命是整合产业，房地产与德隆的使命不相吻合，没有进行整合的价值，因此德隆不做房地产开发。这说明，第一，唐万新在为自己辩解；第二，德隆总体战略思路是模糊不清的；第三，德隆战略缺乏缜密性研究。
德隆近年投资中，鲜有涉及高科技项目。德隆决策层对高科技的理解是“暴利”行业，但太累，须年年求新求变，还要有规模。他们对目前上市公司中铺天盖地的“高科技”概念不以为然，认为中国脆弱的研发能力很难形成真正的高科技，高科技不是天上飘的东西，更不是哲学概念，而是与传统产业相辅相成，比如纳米，最终要和食品、机械或服装等等相结合，关键是要靠核心技术和持续创新能力熔融到市场。
仔细研读德隆的一系列战略定位，不是为企业制定的，而更多像政府的目标。我们尊重、赞赏任何一家有理想、有抱负的的企业，但其愿景目标、战略体系必须建立在经过认真思考、严密论证的基础之上，而非空中楼阁。德隆的战略恰恰是打上了太多唐万新的性格烙印：凭兴趣做事，做最精彩、最有意思的事。因此，德隆战略的随意和缺乏缜密思考也就不可避免了。
│总体战略与自身条件不匹配│
德隆之死在于盲目地整合中国传统产业。中国传统产业的发展水平相当原始，在某种意义上可能还不具备产业整合价值，可是德隆却要拔苗助长。更深层次的问题还在于，中国传统产业的整合是不是一个企业就可以主导的。
德隆致力于整合中国的传统产业，特别是传统制造业，始于“达园会议”，其确立了德隆由“做项目”转向“做产业”，致力于通过产业整合的手段改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。德隆意图“以短时间打造世界级企业集团，在竞争力优势快速凸显的基础上挑战、重组全球产业分工体系，使中国能真正成为世界重要的制造业基地，从而推动中国工业化的跨越式发展”。但是，中国制造业的现状如何？与发达国家相比有多大差距？德隆的“传统产业整合”以及重组全球产业分工体系的蓝图具有多少可行性？德隆自身条件具备吗？
据《世界经济黄皮书》等资料统计，与发达国家相比，我国传统制造业总体上落后20年。其中几组数据发人深省：我国机械工业主导产品达到20世纪90年代国际水平的约占30%，达到80年代国际水平的约占40%，达到60—70年代国际水平的约占30%；我国大中型企业生产的2000多种主导产品的平均生命周期为10.5年，是美国机械工业产品平均生命周期的3.5倍；1995年，美国制造业的新产品贡献率已达到国内生产总值的52%，而我国1997年仅为5.9%；美国、日本、欧洲等发达国家工业企业的专业化水平为75%—95%，而我国仅为15%—30%；按市场份额计算的机械工业市场集中化指数，美国为58.4%，日本为53.4%，我国仅为7.5%。2004年中国制造业产值为2.68万亿美元，居世界第5位，占全球GDP的4.8%，而美国为10.3%，日本为18.5%。中国制造业是世界制造生产链中的重要一环，但中国只是一个“车间”，还远未成为“世界工厂”。
另外，从技术进步和技术创新能力来看，我们与发达国家的差距更为明显。有专家指出，同跨国公司相比，中国企业技术创新能力显得十分单薄。从行业分析可知，我国的轿车工业目前不具备独立开发新车型的能力，发动机的多气门技术、底盘中的自动变速箱、电子仪表、自动导航等基本是空白或处于起步阶段；电子行业中的大规模集成电路，目前发达国家电子元器件的片式化率高达70％，全世界平均水平也在40％，而我国片式化率不到10％。世界500强企业用于研究与开发的费用占全球研发费用的65％以上，平均每个企业的技术开发费用占其销售额的10％－20％。20年前，GE的研发中心就拥有1200名科学家、工程师和技术专家，还雇用800多名各类科技人员，占用12栋大楼，每年投入15000个研究项目。80年代中期，GE每年投入的研发费用就高达100多亿美元（包括政府项目），占年销售额的10%以上。资料显示，GE1986年获得美国专利的发明达1014项，居美国及世界首位。而如今中国大中型工业企业的技术开发费用占产品销售收入的比重只有1.4％左右。技术上的差距比规模上的差距更可怕，没有独占性技术和技术创新能力的企业是很难在市场上生存壮大的，如果技术无法赶上世界水平，中国企业追赶跨国公司只能是一个遥远的梦。
同时，我们必须正视另一个现实，中国企业的总体运营管理尚处于比较初级的水平，我国企业的总体质量较低，特别是民营企业，这是由我国目前的经济社会环境所决定的。事实上，研究任何国家的企业发展水平，都不可能超越当时社会经济形态的历史背景。倘若从20世纪80年代中旬算起，中国的经济改革毕竟只有25年的历史，真正提出并建立社会主义市场经济体系也仅仅13年。期望在这样短的历史瞬间跨越发达国际数百年资本发展史，并向在完善的市场经济条件下具有上百年历史的跨国公司发起冲击，明显带有浪漫色彩的想法。
而且，德隆所整合的多为传统制造业，这些行业投资大，见效慢，竞争惨烈，回收周期长，利润薄。如果没有相应期限的融资、成本理念和精细化管理做支撑，资金链很容易出问题，整合效果肯定不够理想。
德隆自有资本短缺、融资成本高昂、人才匮乏，更为致命的是管理粗放和监控缺位，这些与德隆倡导的整合传统产业是极不匹配的，整合传统制造业只是一种理想化的冲动和奢望，这也注定了德隆的溃败。
│总体战略与环境不适宜│
中国市场发育程度、金融体制、商业思维模式以及政策法律等外部环境尚不足以支持德隆的总体战略定位，也就是说与环境不适宜。对所谓的国际化、跨国战略理念推崇，表现出德隆的不成熟，忽略了现实环境的影响与制约。
外部环境的变化和持续扩张，使德隆缺乏对总体战略渐进清晰的逻辑梳理！德隆2003年后提出了“打造产融结合的金融控股公司”、“终端网络的服务商”的公司战略，可以隐约看出GE对德隆管理团队的深刻影响。GE的“数一数二”战略、多元化产业模式、扩张战略、国际化战略等等，都可以在德隆的历程中寻到蹒跚学步的痕迹。可以说德隆学有GE其形，却无其神！ＧＥ赖以成功的是制度和文化，而这两者在韦尔奇担任CEO之前就已经在GE成形。ＧＥ对金融业的投资，从消费信贷、融资租赁到人寿保险机构，无一例外地为了投资获利，而不是为ＧＥ的实体产业部分构建融资平台，只是分属ＧＥ集团的两类不同产业，共同构成ＧＥ多元化经营的不同部分。这样一来，就切断了金融和实业在同一控制权下的关联交易，降低由此产生的金融风险。
而德隆在实际运作过程全部都是围绕着“融资——并购新的强大融资平台（增发、担保、抵押、质押、信用）——再融资进行更大的并购（产业整合）”的模式螺旋式进行的，致使德隆过于倚重金融一翼的发展。德隆这种模式又有点类似于国外某些产业基金的做法，但国际产业基金之所以可以大举并购，核心因素在于它们获得的融资都为长期资金，不注重短期回报，因此能够与产业回收周期想匹配，德隆却无法获得这样的融资手段，只能是依靠大量短期融资拼凑，拆东墙补西墙，其中风险不言而喻。
回顾德隆的整个战略历程，我们发现唐万新梦想是通过产业整合和产融结合，形成垄断资源和垄断市场，把德隆引向“行业寡头、品牌寡头、金融寡头”之路，重温19世纪末、20世纪初美国的“摩根时代”。唐万新的“份额投资”表达同样的涵义：通过国内外并购、托管、委托加工等形式对上市公司所处产业进行全面整合，形成规模化、垄断性经营。
据此分析，唐的寡头梦想分三个等级，第一个等级：在整个国际市场形成行业垄断，如机电、番茄酱等产业；第二个等级：在全国建立寡头地位，如种业等农资品牌；第三个等级：在一定的区域市场形成垄断地位，如新疆水泥和金融产品等。
然而，唐万新太过理想化民族情结及“堂吉诃德”大战风车的豪迈气概，却忽略了其所处的时代、企业自身条件与“摩根时代”有太多的不同。
首先，在一个世纪前，摩根所处的时代正面临美国建国以来最至关重要的重大变革：从一个以农牧业为主的社会逐渐转变成为一个现代化的工业国家。在这个孕育着巨大的商业机会，同时也制造了前所未有的混乱的时期，美国的制度与结构并不健全，在当时摩根作为世界上最具实力的银行家还承担了更多的社会责任：在美国没有中央银行的时候，摩根担当着美国资本市场监管员的角色，解决了大大小小的经济危机，对维护美国市场的稳定发挥了超乎寻常的巨大作用。而现阶段的中国虽然充满了机遇，但今天企业生存所面临的社会环境已决非“摩根时代”能够同日而语的，而且今天企业生存所需要的复杂局面已远非摩根时代能够望其项背的。
其次，摩根本身就拥有财团家族的背景，并能够从欧洲筹集源源不断的资金，抓住机遇对即将破产的铁路、钢铁等当时影响国计民生的行业进行整合重组，通过资本的手段进行行业整合，减少过度的市场竞争，使其重新焕发生机。而反观德隆，除缺乏足够的金融家的背景，其掌控资本能力、筹资能力与摩根相比相差甚远。而且现时的中国金融领域是计划经济色彩最浓的领域，作为民营企业很难从中获得足够的资金来支撑行业整合式的快速发展。德隆在缺乏足够资金的情况下，为求快速发展却使用一些具有原罪色彩的中国特色手段，希望借助杂技式的方法来筹措资金，玩着拆东墙补西墙的游戏一不小心就会“GameOver”。
再者，摩根聚集了大量有能力的合伙人和职业经理人来与他共同创建了由多家大公司及金融机构组成的摩根帝国。而德隆却出现了有能力并购没能力整合的局面，因为其缺乏相应的人力储备，以及文化底蕴、管理、技术、品牌等企业经营所必须的条件。
最后，摩根能支配整个国家的财富力量给当时的美国带来了巨大的恐惧，这也直接导致了他去世后，美国反托拉斯法的制定及执行。从此少数银行家可以掌控着重工业和大公司，既是这个行业的运动员，也是裁判的时代宣告终结，再也不会有任何一个金融家能象摩根一样发挥重要的作用了。
唐万新的梦想，让人不由想起公元前3世纪陈胜、吴广起义时所说的“燕雀焉知鸿鹄之志”，而最后，唐万新却迷失在自己的伟大战略构想中。
总体战略的幻梦导致德隆一夜间轰然崩塌。在充满诸多不确定因素的环境下，企业如何通过战略管理来保持生存与发展，如何在全球化扩张中实现持续平滑的增长？这一课题将长久的摆在我们每一位企业家面前。
