3·7企业文化熵殇
熵是系统微观状态数或热力学概率的量度，是指温度除以热量所得的商，表示热量转化为功的程度。熵的增加表示系统热量转变为功的可能性减少，即系统能量的品质变坏了。系统的熵越大，其微观状态数越多，分子运动愈混乱。
德隆虽然很大，但严格的说，还不是真正意义上的现代企业，唐万新个性化冲突、公司治理缺失和企业文化熵变是德隆失败的根本原因——德隆败因的“冰山之底”。
│“大气”之极│
德隆认为，应该用“德”——精神的力量来实现对人和公司的管理、领导与控制。“以德兴隆，德厚业兴”的思想内涵就融合在公司的名称里，德隆文化似乎处处在创造一种氛围，即大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制、大家庭的感受。
德隆文化可谓“大气”之极，甚至超越了一个经济组织所能承受的责任范围，但也由此埋下了失败的基因。
首先，德隆文化始终强调对于不同类型的企业和不同国籍的管理者，必须秉持一种对不同文化、建议的包容态度。唐万新曾对媒体侃侃而谈：“我们把德隆文化确定为俱乐部式的文化，在这里官不像官民不象民，并不一定要听命于领导人”。“关于文化差异，我们这里有说东北话的，有说西北话的，有说中国话的，也有说美国话的，差异有多大！但这一步走过去以后队伍就带出来了，就可以甩开膀子干了”。
德隆创业至今，没有将文化冲突对企业的破坏性给予充分的重视，只是一贯坚持“英雄主义原则”，尊重每个企业和企业家自己的个性，甚至主张“谁加盟了德隆谁就是当然的企业英雄”，结果企业整体组织里长出了无数个独立的英雄主义王国，在激烈的文化冲突中不仅没有发挥各自的组织功能，反而依附于“母体”，成为千姿百态的利益驱动体。因此，当德隆在众多不相关行业激进扩张的时候，其管理能力、产业整合能力、资源调度能力以及资金运用能力亦面临着极大的挑战，过度的扩张及不相关的多元化，最终将给这些企业带来不能承受之重，以致其最终走向崩溃。唐万新最终没有等到文化整合成熟的那一天，或许历史上也没有人能做到。
试图通过尊重与包容文化的差异，将被兼并企业和企业菁英统一到德隆总体目标上，只是德隆一厢情愿的奢望而已。可以说，德隆将企业价值观建立包容文化而非融合文化的基础上，违背了企业作为一个经济组织的自身发展规律，背离了企业在商业社会基本的生存法则。
其次，德隆的企业愿景是超现实的。“国际战略投资公司”这种企业定位，目前在世界上尚未有过先例，包括世界500强也不敢在现阶段妄称成为具有世界影响力的战略投资公司。3—5年成为世界500强更是脱离中国实际的“空想主义”，中国企业的管理水平与世界500强的差距不是一个文化尚未成熟、管理粗放的德隆可以用3—5年可以消除的，这只是梦想而已。德隆一度宣称“德隆是做产业的，不是做企业的”，“汇集更多领袖级经营人才，成为连结中国与世界经济主流的桥梁”，这样的愿景已经超越了作为企业的责任范围。
企业愿景是建立在企业价值观基础之上的并且为全体员工所一直为之努力的目标，如果企业的共同愿景是真实的，它就会成为企业组织中凝聚人心的核心力量。愿景犹如灯塔，始终为企业指明前进的方向。愿景描绘的未来图像越翔实、丰富、栩栩如生，其所发挥的凝聚、导向作用就越大。反之，缺少员工共同认同的愿景，或者是大部分员工认为不现实的愿景，很难产生应有的激励作用。
第三，德隆对企业目标的表述当做企业使命对待。德隆使命陈述不符合企业使命的基本要求和应有特性，企业使命是对企业存在意义的高度概括，是企业开展经营活动的依据。企业使命主要包括企业承担的经营责任、社会责任、历史责任。明确企业使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任和义务，包括企业对应尽社会义务的公开承诺，是企业应负社会责任和义务的公告宣言。每一个公司，无论规模大小，都需要使命陈述来作为指导的源泉，如指南针般让其雇员、顾客甚至股东了解它代表谁的利益及它去往何方。德隆将企业目标确定为“创造传统产业的新价值”，没有锁定使命陈述的听众，导致外部对德隆种种猜疑不绝于耳，内部则无法真正使员工找到工作目标，产生上下一致的凝聚力。
德隆存在的理由到底是什么？它代表谁的利益？它将走向何方？“成为传统产业价值的发现者”，这更像一个政府或非营利机构的诉求，而且没有对社会繁荣和发展应尽义务的承诺。相反，为了完成这种不切实际的使命，德隆在融资手段上一度更注重“善用简单的力量”，甚至奉行“超越的现实主义”，“只要融到资金，就是最大的功臣”。任何企业都将追求最大限度的利润作为最基本的使命之一，但却不能忘记它是存在于社会基础之上。可以说，没有社会责任描述的企业使命是不能够被外界所认同的，没有对社会的庄严承诺，企业开展经营活动也就失去了正确的依据，必将走向与社会环境格格不入的危险境地，一旦危机爆发，企业将孤立无援。
第四，德隆文化最重要的“基石”：企业精神和核心价值观模糊不清，失去了作为企业文化最重要的精神支柱。
企业精神是企业在其成长过程中形成的代表全体成员心愿、意志的群体意识。是企业哲学、价值观念和道德观念的高度概括，是激发全体成员积极性和创造性的无形力量，反映了全体成员的共同追求和共同认识，是企业文化的旗帜。
价值观是企业对于客观事物的基本信仰，是关于好坏、善恶、美丑的判断，是企业生存与发展的指导思想和基本准则。核心价值观是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业在追求经营成功过程中所推崇的最基本信念，它是被企业全体或多数员工认同的关于企业意义的终极判断，是企业文化相对固定的元素，不会随波逐流或者轻易改变。
在德隆文化元素中，基本上没有对企业精神和核心价值观的集中阐述，而这却是企业文化体系中最为根本的价值理念。它回答企业如何存在和企业基本行为准则，意味着用共同的信仰来指导统一的行动，意味着思想、文化间的紧密结合和渗透，意味着员工心目中的企业形象、企业在社会公众心目中的形象、企业希望做到的让员工、顾客、股东和社会认同的企业形象。“以德兴隆，德厚业兴”的企业哲学，在德隆文化理念体系中处于核心地位，但却不能替代核心价值观。没有企业的核心价值观和企业精神作为企业文化的建设基础，重德治，忽视法制的价值取向，使德隆文化最终失去了根植的土壤，急速的膨胀后遂被外界视为异类，辉煌的成就失去了眩目的光辉。
优秀的企业追求的是务实的理想主义，德隆的文化诉求是超越现实的理想主义文化。在市场经济环境逐步完善的历程中，必定要受到来自内外部各种文化资源的冲刷与荡涤，理想与现实的差距，正如一位伟人所指出的“有中国特色的社会主义市场经济初级阶段”，何其精辟！在商业文明还远未建立起来的今天，德隆商业帝国终究会在“熵”数的畸形变化中崩塌！
│唐万新的文化│
文化是人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和，企业文化就是企业全体员工所共有的一系列相互依存的价值观和行为方式的总和。在较深层面上，文化代表着基本价值观念；在较易察觉的层面上，文化体现了企业的行为方式和经营风格。可见，文化不等于企业文化，企业文化又直接与文化息息相关。文化可以包含企业文化，但企业文化却无法承载文化所包含的太多的内涵。
德隆文化时常不体现在公司典章制度之中，而是体现在一致行动人的行动之间。投资、兼并、收购，看似那样自然，可是事实上却全没有任意之处，可说是都受唐万新潜移默化中得来的价值体系的控制。
德隆文化源自强势叛逆者唐万新身上，其文化的形成，几乎代表了所有作为中国现阶段的民营企业文化形成特征。经营机缘、领袖人物的远见卓识和卓越才能，凝聚了一批奉行同样价值观和行为方式的部下，在取得经营成功的基础上，又将公司的主要价值观念或职责规范公诸于众，敦促所有部下遵从这些规定，使得越来越多的员工逐步具有了公司高层领导所具有的价值观念和行事风格，企业文化由此生成。
德隆倡导企业菁英俱乐部的价值取向，注定了以唐万新为领导者的德隆文化的形成、发展、塑造，是一个漫长的过程。德隆文化更多表现为唐万新文化，即个人英雄主义文化，那些派系林立的部门文化是构成德隆文化的并不和谐的元素，以唐万新个人“具有超强的磁场魅力”、“真正的灵魂人物”表现出来的个人图腾，才是德隆文化的真实写照。
中国传统文化强调人本精神，注重家庭、家族、国家；主张个人应该为国家做贡献，为民族利益、为家庭承担责任，不辞劳苦；强调和谐、统一性，以带来稳定的文化氛围；强调礼治，儒家的三纲经（民德、新民、业于天下），八条目（格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下）等都在强调修道积德；与西方注重逻辑分析的思维方式不同，中国人注重直觉体悟，沿袭到企业治理就表现为在西方企业里，更多的时间处理是按照企业的政策进行，而在中国企业里，尤其是家族企业里，人为的因素就很大，集中表现为“人治”。德隆文化在某种程度上讲就是唐万新的强势的“老板文化”，亦即前文所述的，综合了传统、地域、历史、时代特征的唐万新“个性文化”。
德隆因为才华横溢的精神领袖，创造了令世人瞩目的“德隆神话”，反映出强势文化在一定环境条件下可以极大地促进企业经营业绩；但当庞大的德隆有了个人魅力“磁场极大”的唐万新，企业文化越来越多地表现为对个人崇拜时，那些有理智、善思考的人陷入迷途，德隆的经营风险变得更大了。当危机到来时，没有人能够掌控全局，这种强势文化又极大地伤害了德隆。
中国企业在企业文化建设上，普遍存在或者片面强调精神文化、或者片面强调物质文化建设，对制度文化建设普遍重视不够。其结果是过多强调“德治”，而忽略“法制”，对企业行为和员工行为约束太软。德隆崇尚个性，追求平等开放的文化氛围，实际上肯定了人与人的关系可以超越企业组织原则之上。
企业的成长力源于三种驱动，能人驱动、流程驱动、文化驱动。唐万新没有将个人魅力所形成的文化基因转化为德隆文化，至少没有解决如何使大多数管理人员真正将德隆所描述的企业理念付诸实践，即没有将能人驱动转化为流程驱动和文化驱动。
企业领袖是企业文化的设计者、倡导者和建设者，必须全面深刻理解企业文化的内涵及各部分内容的密切关系，不仅要利用各种机会、采取各种形式大力弘扬企业文化，而且要通过建立健全各项规章制度规范企业及员工的行为，使员工的思想和行为保持高度一致，只有这样，企业才能在制度的规范中逐步实现无为而治。
德隆文化还在形成阶段，一些极为宝贵的、即将转化成为企业文化的优质基因就被“海纳百川，有容乃大”的错误价值导向所吞噬。治理结构的缺失，无法及时纠正错误的决策，当唐万新以英雄主义的梦想，带领这个急速膨胀的团队在资金链紧绷的“钢丝”上狂飙时，当内外部环境不断变化，行进的道路上充满荆棘，德隆这个不可一世的庞然大物经不住剧烈的振荡，在极短的时间内全面失控，猝然倒下。
│文化整合之痛│
德隆内部派系林立，不同理念、不同文化的冲突，也使德隆的管理陷入了某种程度的混乱。
20世纪90年代中后期，德隆进入了快速扩张期，大批高级人才的加盟，使德隆一度兴旺。德隆内部的六种成分人群，形成了德隆的泛家族企业特质。跟随唐万新创业的“元老派”、唐氏家族及元老派同学同事的“亲情派”、从党政机关下海的“官员派”、从海内外空降的“职业经理人派”、从各证券公司及其他金融机构挖来的“金融派”，以及在并购过程中管理层留任的“高管派”。“亲情派”的代表人物为德隆经研所负责人王恩奎等；“高管派”的代表人物为新疆屯河董事长何贵品等；“官员派”的代表人物为德隆国际执行总裁丁光平等；“职业经理人派”的代表为罗兰·贝格中国首席代表朱家刚等；“金融派”的代表人物为德恒证券总经理韩新林等。
在尊重文化差异、注重简单实用的价值取向下，德隆成为理想主义与英雄主义者的乐园。然而，来自六大派系的人群，其价值观和行事风格受民族文化、中国传统文化、当前社会文化、地域文化影响之深，显然超出了唐万新作为德隆文化设计师的想像力。
在德隆中高层人数中，来自金融机构人员的数量远多于实业出身的人。做金融的人长处在于融资和并购，但对于并购之后的管理则缺乏经验。德隆出于对资金和企业规模的渴求，给予金融人士的薪酬远高于实业人士，尤其是有融资能力的人，德隆一般都不吝重金奖赏。在物质激励过度的作用下，许多德隆员工都想尽办法去寻觅资金，而对于企业日常管理却较为淡漠和忽视。
由于德隆在并购中经常采用管理输出的办法，因此，在并购过程中起关键作用的人员常被派至并购对象坐上核心位置，成为掌管一方的诸侯，随后便会引进一批亲朋好友作为亲信。在这种机制下，找项目成了德隆管理层提升实际权力的一大捷径。于是，为了让自己项目更容易得到批准，夸大项目前景、美化项目实际情况的事时有发生。
上述六大派系各自为政，缺乏统一调配和指挥，同时，德隆高层放权过宽，久而久之，德隆内部便形成了各种小山头，主要矛盾集中“元老派”、“亲情派”与其他派管理层在文化、利益分配等方面的冲突。“职业经理人派”觉得新疆人土和不开化、作风太野；“元老派”和“官员派”、“金融派”则认为“海归派”过于崇洋媚外，盲目照搬国外模式，不注重企业实际情况，双方极难融合，甚至出现部分元老无奈出走的现象。
同时，不同的利益体相继出现在企业内部。2001年，德隆历史上极为特殊的董事局会议在风景优美的西湖召开，会议主要讨论“老三股”是否采取护盘战略，唐万新倾向于撤退，但德隆内部利益集团已经形成，许多高层和股东出于自身利益的考虑极力反对，会议通过了护盘战略。从此，德隆在资本市场、委托理财和产业整合上开始了“八个杯子七个盖”的豪赌游戏。之后便进入“老三股”熊市不跌反涨，渐进牛市却全面崩盘的“充满豪赌意味的悲情之旅”。
德隆掌门人唐万新认为，德隆最核心的看家本领是整合的能力，以及企业文化（俱乐部式而非管束式的）和对资本市场深刻的认识。这是构成德隆核心竞争力的三大法宝，尤其是通过整合生产，整合销售，整合人才，战略并购，德隆创造了神话般的发展奇迹，巨大的成就为“俱乐部式文化”批上了华丽的外衣。“德恒证券审判”现场，我们看到德隆企业文化之真实面：相互推诿、一盘散沙。
在浮躁心态弥漫，追求暴富的经商行为短期化盛行的当今，社会生活中多种价值标准并存，人们失去了单一、至高无上的文化权威，赖以解释自己行为的文化根基发生了分裂。另一角度，这种多元文化的并存，使个人失去了对传统文化权威的引导。因为自我选择，自我规定并自我承担责任的自主意识，并没真正建立起来。市场经济体制的建立和完善需要确立个人的主体性，但处在文化转型中的中国人，正处在一个需要自己，又害怕自我的两难之中，在这两难之中，就失去了单一文化的依靠，从而构成了文化失范，当社会上越来越多的人对老一代员工的优良传统普遍持怀疑和否定态度，当中国传统民族文化受到西方文化冲击，人们还不能够领会其精髓，空虚、迷茫、信仰迷失成为时代文化的普遍特征时，德隆的“六派人”必然会在这个“水泊梁山”似的俱乐部张扬个性，显示出所有的美与丑。
可怕的是，这种多元并存的文化在德隆找到了理想的归宿，也为处于信仰迷失时代的浮躁、不安、拜金主义、享乐主义、实用主义以及已经失去了社会行为的价值标准的个性文化的张扬和不良文化的滋生搭建了得以生存和膨胀的温床。
于是，一个个小“山头”、“国王”早已将浮躁的心态，冒进的做法演绎成为自己牟利益的“实用主义”，一个个利益集团在危难中不仅没有帮助德隆渡过难关，反而抓住德隆不惜成本供血保命的软肋，肆意提高条件与德隆玩起了套利的游戏，整个管理团队无法再以获取长期的利益回报和企业的可持续发展为目标，操作过程中也逐步与中国传统的“诚信、务实、稳健”的企业哲学背道而驰，并且随时在毒害吞噬着优秀企业文化的产生。在德隆需要改革时，需要“壮士断臂”求得生存时，这些自私自利的独立王国成为绊脚石。以商业目的为唯一价值标准的关联者，在德隆最需要得到理解和支持的时候，却奔跑在利益追问的末路上！
文化的融合是极为困难的，企业文化也只有在融合中逐步形成开放、创新的个性特色，而非颠倒过来，那样就不能称之为企业文化，至多是“宋江情结”的翻版。德隆文化的“理想主义”基本脱离了现代企业制度的要求，甚至使德隆文化与制度规范形成了严重内耗，制度的空壳在包容的文化诉求中显得苍白无力，企业文化失去了耕耘的土壤。
因此，德隆的菁英俱乐部在某种程度上变质为金融玩家游乐场，最终的结果是，个人渔利，企业亏空。
│社会文化荡涤│
更为重要的是，在历史文化的长河中，德隆能否经得起汹涌澎湃的当前社会文化潮流的荡涤？
计划经济体制把大量人力物力变成军事力量和内部斗争抗衡，从而把整个民族精神物化。严格的等级制度造成不自由、不公正、不诚实、不守信，并摧毁了存在中国几千年的伦理本位的道德规范，失去道德规范的中国人带着计划经济时的道德习惯进入市场经济，势必爆发出计划经济培养出的全部人性恶，在这一点上看看德隆人的道德规范在哪里？尤其是那些金融高管们，都做了什么？也许只有等到武汉审判的那一天才有新鲜故事！
德隆文化资源的构成，涵盖了民营、家族企业、国有企业、外资企业、合资企业的所有优点，但也伴生了所有缺点。德隆各派利益之争、文化冲突从创立伊始就从未间断，遭遇中国传统文化与西方商业文化的碰撞冲击后，德隆的企业愿景、价值观、使命和企业战略实施变得孤立无援！最终无法实现自身一贯秉承的“以德兴隆，创造中国传统产业新价值”的企业菁英俱乐部式文化。
“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”。中国企业家还要承受来自一些非制度性因素的制约，比如说社会心态、社会舆论等。社会的宽容是孵化企业家的“摇篮”，如果一个社会对合法致富的人不宽容，甚至出现“仇富心态”，那么这些人至少会存在潜在的社会风险。
中国文化自古就有“不患寡而患不均”之说。在中国的历史中的农民起义总把“贫富不均”视为社会动荡的祸根，而把“劫富济贫”奉为“均贫富”的道德楷模，因此，每当社会“贫富不均”的浓度超标时，一些民变领袖就会打着“均贫富”的旗帜，进行轰轰烈烈的“劫富济贫”运动，以此来赢民心得天下，而民众又往往把“劫富济贫”者当成仗义疏财的英雄进行崇拜。从某种程度上讲，是历史文化中某些与工业社会文明相悖元素和德隆本身问题的合成，摧毁了德隆。透过德隆之死，放眼整个华人圈，鲜见大而强的“百年老店”，绝大多数都逃不出“富不过三代”的藩篱，这与中国封建帝王和家族亲情文化有着密切的渊源，或许这种文化不支持企业做大做强做久。
小到个人和社团，大到民族和国家，决定其兴衰的终极原因莫大于文化。山西晋商，领导中国商业200余年，开拓世界商业的一个奇迹，但进入20世纪就此消亡，为什么？极为重要的原因是没有得到文化上的归属和支持，没有获得一个整体的文化背景，没有把中国传统文化发掘和创新结合起来。当代中国人的信仰缺漏，使得精神文化——宗教意识、诚信意识、人文意识、宪政意识和公民意识发生断裂。
从某种程度上讲，是历史文化中某些与工业社会文明相悖元素和德隆本身问题的合成，摧毁了备隆。透过德隆之死，放眼整个华人圈，鲜见大而强的“百年老店”，绝大多数都逃不出“富不过三代”的藩篱，中国文化中有一个致命的文化缺憾，即：“重农抑商”。重农的观念成功地将我们祖祖辈辈钉在黄土地上，几千年的文化历史都是封闭式自给自足小农经济。许多世代相传、奉为圭皋的观念，都与现代的开放式、商业化社会有冲突。我们现在的艰巨任务是怎样将泊来的洋文化消化为本土文化中，并怎样将传统文化进行改造以适应当下文化。德隆恰恰在这两个层面都没有解决好。花巨资请国外顾问机构咨询，结果是照搬西方大企业模式而遭致失败。在人才战略上不惜重金聘请大量的“海龟派”，导致德隆能说比能干的人多，使许多好的项目由于无人实干而亏损。
德隆以兔死狐悲为借口，以鱼死网破为要挟，已经殊为不智。中国企业在反思时必须走出狭隘的利益观念，发展一种被社会所接受的企业文化，才能找到立身之本，否则永远只能是潮起潮落的牺牲品。
没有企业文化的企业，只能是二、三流的企业。企业文化可以有意识地塑造、升华，是企业运营管理的软系统，决不可能像有形的硬件设备可以“整合安插”，只有融合于企业员工的意识领域，成为全体员工共同的灵魂统帅，行动指南，才可能成为企业真正的核心竞争力。
国外许多百年企业自20世纪80年代以来谈论最多的话题是什么？是组织变革及文化变革。当看到韦尔奇带来的全新的理念时，我们并没有因此而得出结论说GE已经失去了企业文化，而是恰恰相反，GE丰富和发展了它的企业文化，它在变革中起舞，它在变革中重获活力和新生。企业文化可以使战略、流程、绩效、管理水到渠成。
在创业初期，德隆因为唐万新的卓越才能，曾经将无形的理念转化为巨大的物质财富，显示出良好的“熵”性，而后来却因为庞大的系统承载了太多的混乱，无法融合为全体员工互相依存的价值观和行动方式，最终导致由“熵”到“殇”的哗变。
“熵殇”使德隆文化难以生成。
德隆是脆弱的，中国企业是脆弱的。但脆弱着的往往是生长着的，在中国市场经济的进程中，这样的脆弱性没有替代品，惟有塑造优秀的企业文化可以拯救。
中国优秀企业与世界级公司之间存在着巨大的差距，并不完全是技术、设备等物质层面的。我们最大的差距存在于我们的脑子中，我们并不真正理解支撑现代企业的制度、管理与文化到底是什么！
德隆败因最终是资金链断裂、多元化结构的失调、总体战略迷乱、唐万新个性化冲突、公司治理缺位和企业文化熵殇集合和共同作用的结果。
德隆危机的累积——资金链断裂、多元化结构的失调、总体战略迷乱、唐万新个性化冲突、公司治理缺位和企业文化熵殇构成巨大的冰山和不可逾越的“长城问题”，最终导致德隆的崩陷。
时间煞是无情，大江东流不止，潮起潮落，风行的未必就能长久，精粹遭遇冷落亦有之。当下，中国正处在迈向市场经济发展阶段，企业做到多大规模较为适宜，是值得盘深思的一个问题。适宜规模的理想状态应该是既具有一定规模，又有较强的抗风险能力。
德隆的崩溃给中国企业家们一个新的机会审视自己：在雄心勃勃地重组国有企业不良资产的时刻，是不是先重组中国民营企业的不良资产？在一厢情愿地为国企亏损埋单之时，是否考虑谁会为你的失败埋单？
德隆案例表明，寻求可持续、稳定发展之路，始终是企业、特别是商业资源并不完备的民营企业的立身之本。中国民营企业远未具备进行跨行业、大规模整合的能力，特别是在金融领域的不恰当渗透和拓展。任何不顾经济规律和限制的狂热行动，都只会演化为破坏性投机。
德隆警示企业必须对战略管理与经营模式进行深刻反思和深层思考。如何处置诚信建设与永续成长、个人权威与公司治理、资本运作与实业发展、做大与做强、经营与管理、扩张跃进与稳健经营、中长期投资与短期投资、产品品牌与企业品牌、粗放式管理与精细化管理等关系，也就成为民营企业规范自我行为的一种考量。德隆对中国企业家是一个警醒：当你的管理能力、资金驾驭能力、资金的来源不匹配的话，过度的扩张会给你带来无法承受的信用风险，将使整个庞大产业毁于一旦。其次，中国企业在扩张的时候，不要过快过多的多元化，要把主业做透。中国企业家往往追求的是通过控制足够规模的资产形成的一种权威和势力，并没有完整去考虑自己核心价值的创造。民营企业做大不难，难的是选择一个以之为立身之本的行业。中国就是市场太大，机会太多，让人眼花缭乱，什么都想投。什么都投了，也就离崩溃不远了。民营企业要立业，立长久的事业。
德隆终于走下了资本的“神坛”。如果说杨斌的荷兰村、周正毅的农凯等民营企业的倒下都可以理解为自作孽，那么德隆的唐家兄弟深陷资金链黑洞，对所有中国民营企业提出了一个存在性的思考：民营企业或借一时之势青云直上，或凭市场累积蓄势，但是民营企业到底是创造还是转移了财富？当然还包括企业使命感与社会责任等重要话题。
这一问题的拷问对民营企业来说是致命的。如果民营企业只是将社会财富转化为个人财富，只能将庞大的社会资产套牢在资本黑洞里，只会用8个杯7个盖的资本财技弥补窟窿，那民营企业的存在意义又在哪里？做企业最重要的是什么？德隆在某种意义上成为许多民营企业在哲学与价值观上危机的标本。
企业家一定要遏制愈来愈强的膨胀欲和扩张欲。生存比发展更重要，谨慎比豪气更重要。企业如人，不在于身体有多高，块头有多大，关键在于健康的体魄。企业经营犹如长跑，如果以百米冲刺的速度进行马拉松赛时，必然在途中猝死，所以，企业在不同阶段设置不同的速率至关重要。
德隆不是个案，这是一个系统性的问题。政府所面临的挑战是如何建立一个体系以解决民营企业存在的问题。
中国最大民营企业的崩塌是不仅是德隆人的悲哀，更是中国社会各界的悲哀。德隆在全国范围内长达5年的理财/银贷融资总量超过570亿元之巨，难道政府监管部门没有觉察吗？我们的学者要么算命式的唱衰、要么大颂赞歌神话，学术公信力何在？咨询中介机构收取大额费用，其价值又体现在哪里？我们的媒体更是推波助澜，如此等等，不一而足。毁灭一家企业容易，做强做大一家企业实孰困难，德隆留给我们的反思和警示太多太多……
