德隆倒下了，但民营企业成长的故事还在不断上演，期待着中国民营企业跨入世界级企业的那一天！民营企业极善把握机会，其快速成长的青春期又是危险多发期，德隆恰恰是一个代表。如何控制成长步伐？不光是创业18年崩溃的德隆所面临的问题，即使是28年、58年甚至100年的企业仍然面临着成长烦恼。满足客户的需求和提升公司价值是企业成长的原点，变革和创新是企业成长的持续动力。
德隆在成长历程中集合了中国民营企业存在的所有问题，本篇将从关注环境变化、价值创新、稳健经营、执行力推进等四个方面，结合民营企业做强做大的梦想和东西方管理文化博弈两个背景，进行深入的探析并寻求解决之道，为更多中国民营企业提供成长中的警示和启迪。
4·1适者生存：关注外部环境变化
可以肯定的说，唐万新是有理想，立志干一番事业的人，问题在于，他缺乏对德隆所处的外部环境进行系统而全面地认识，尤其是其整体实业收益小于融资成本的状态下，融资只能是更多的蚕食其资本，由资金链断裂引发经营从量变到质变的恶化，最后全然溃败。这就提出“适者生存——关注企业外部环境变化”的命题。
│直面企业外部环境│
中国民营企业面临的市场环境不同于欧美企业面临的市场环境。经过几百年的发展，欧美企业不仅把触角伸到了市场的每一块空地和缝隙中，而且几乎蚕食掉每块空地的成长潜力。我国的市场经济经过25年的发展，市场上还是有很多空白点和广阔的空间等着企业去占领和开发。德隆依靠对机会的预见能力和快速执行能力，妄称不去占领这么多空白点和开发广阔的空间，简直对不起这个时代。然有所不知当下，中国民营企业尚处在一种非制度生存的阶段。
所谓非制度生存，一方面是目前的民营企业在经济体系运行过程中仍然处在弱势地位。仅仅在技术的层面，我们就能轻易发现，几乎所有具有产业整合潜力的资源和主力企业仍然牢牢控制在国有体系中，民营企业基本上只能进入边缘产业，即使民营经济“36条”要求在能源业、公用业、流通业、金融业等方面进行开放，国家也是优先与国际资本合作；即使民营企业收购国有经济中相对原始的产业，首先需要收购的是不良资产，也就是说，民营企业必须先为国有企业的亏损买单。一旦经济政策突变，民营企业则是第一位的实验品和牺牲品，而民营企业一旦步入困境，则各方主流经济势力立即人人喊打。民营企业由于历史原因，面临着在治理机制、监控体系等方面需要加以完善的实际问题。这是中国民营企业不得不面对的现实。
中国的各种需求要素如消费能力、市场容量、产业升级等正在迅速走向市场化配置，而与此同时最重要的供给要素如金融、土地资源和审批制度等仍然控制在政府手中，这时候我们不得不面对要素需求与要素供给之间巨大的冲突，两者公开的或私下的博弈将形成经济增长中最大的制度成本。
中国民营企业面临的外部环境困局在于：第一，国有企业毕竟代表着一种正统的意识形态，民营企业则处于被歧视的地位；第二，公共财政和公务员制度建设的背后，使得某些政府官员难以舍弃既得的权利，他们甚至要通过各种寻租的方式维持自身的体面生活；第三，政府职能的调整和弱化远远落后于经济体制改革的步伐，大量不合理的管制权力依然被政府保留和继续产生；第四，权力制衡机制的不完善，使得民营经济主体难以在其合法权益受到侵害时得到补偿。因此，我们经常发现，在本来不应该存在特许权的地方，政府仍然不舍得放手；而且特许权的分配往往采取暗箱操作被不公平地授予某些利益集团；更有甚之，以前政府习惯于和国有企业结成利益同盟，现在，政府则把权力的滥用和寻租的范围扩展到外商和新生的私人利益集团。正是这种权力的滥用和难以制约，在存在市场失灵的地方加重了市场失灵的程度，在不存在市场失灵的地方创造出了市场失灵，而这些恰好是更危险的政府管制的失灵。
事实上，市场在任何具备竞争性特点的领域最终都不会“失灵”，一些政府部门之所以或先入为主或急不可待地要用政府管制取而代之，说到底还是出于个人或集团的利益追求。换言之，许多所谓的“市场失灵”往往是政府部门为获取自身利益“故意”所为导致的假象。所以，要解除那些不必要的政府管制，说到底不是一个理论问题，而是一个实践问题；甚至也不是一个实践问题，而是“利益问题”——即首先要消除权力部门对自身利益的诉求。要知道政府和政府部门毕竟也是由“人”组成的，而“人”所具有的他们无不具有。要真正做到这一点，唯一的办法就是实行建立在宪政基础上的法治。在国家体制和社会道德对私人财产的尊重还没有达到西方社会标准的条件下，在没有形成完全市场经济体系的条件下，中国民营企业只能依赖于企业家的谨慎经营。耐心地等待一个较为规范的宪政社会的来临。缺少宪政基础，缺少“至高无上”的宪法原则的贯彻，只是以行政力量自身来解除行政管制，好比拎着自己的头发想升空，一是很难有效的真正解除，二是即使管制一时被解除最终也会以各种名目卷土重来。
虽然，中国经济已经上升为世界经济，但是我国民营企业的竞争力却仍然低下，甚至没有跨国企业，就我国经济在世界经济中地位的快速上升而言，民营企业竞争力明显与之不相匹配。首先，必须放弃各种形式的歧视民营企业的法律和政策，把效益作为评价企业的惟一标准，全力以赴支持那些有希望成为全球性大企业的民营企业快速发展；其次，推动融资体系的创新，形成快速和高效的融资体系，让企业能够顺利地获得资金要素；第三，尽快形成快捷、顺畅的流通贸易体系，为企业的扩张和发展奠定雄厚的市场基础；最后，建立高效的技术创新体系，使企业能够顺利获得技术创新的支持，具备培育核心竞争力的基本条件。
仅有25年市场经济历史的中国亟需完善其外部环境，唯此方能使“德隆传奇”真正成为商业的传奇，进而构成整个国家的微观经济基础。
│适应比优秀重要│
企业经营与管理的基本目标就是使企业适应内外环境的变化，实现企业的永续生存与发展，从这个意义上论，适应比优秀更重要。
企业是社会经济系统中的一个子系统，任何子系统要在系统中发挥作用，获得在系统中应有的地位，就必须适应系统环境，达到系统的要求。社会经济大系统就是企业生存的环境，企业必须适应它的变化，才能在这个系统中发挥作用，才能维持继续生存。如果不能适应社会经济环境的变化，将被社会及竞争对手所淘汰。
社会经济环境的变化既给企业带来机会，亦会给企业带来威胁。企业管理团队的任务，就是随时注意外部环境的变化，并针对环境变化带来的新问题，及时而果断的采取适应性的措施，抓住发展机会，提升竞争优势，实现企业的发展目标。
近30年来中国民营企业经历了太多的风风雨雨，我们的企业和企业家就像风口浪尖的冲浪手，每一次都面临着生与死、成与败的抉择，最后的成功者，一定是最善于关注环境、最擅长趋利避害的人。一句话，他们读懂了“政治经济和市场经济”两本教科书，在中国特殊社会环境下将商业智慧和政治智慧结合得最好，既悟透商禅又世事洞明的一批人，才是笑到最后的成功者。
在中国经营企业不但要善于利用市场资源，还要巧妙地利用政治资源，这是中国社会经济环境有别于其他国家的重大特点，只有把握了这个特点的企业和企业家，并采取了相应的战略与措施才能获得成功。
人们常常把无时无刻不在的创业激情，看作一种真正的企业家精神——不知疲倦地寻求更快更高的发展。然而，这并不是成功企业家的全部。依据企业内部条件与外部环境，摸清企业发展的脉搏，并设定一个合理合规的发展目标，这才是真正的企业家该具备的素质。它体现了一种控制能力，有所为有所不为。毕竟，企业的扩张与成长应该是资源配置达到一定积累后自然裂变的进程，而不应该凭借某种主观愿望或意志强行拔高以至于扭曲企业成长的路径从而丧失未来。因此，不切实际“跨越式”发展很可能成为陷阱而不再是人人都能咬一口的美味馅饼。
中央电视台“动物世界”节目给我们太多的启示，经营企业就是获取更多的生存资源。狗的鼻子、鹰的眼，紧盯政策走向。生存比发展更重要、赚钱比出名更重要、适应比优秀重要，企业领导人做决策时要头脑清晰，上看天、下看地。
看天，国家的战略、政策是不是鼓励允许。作为民营企业家，不仅要时时盯紧市场变化，而且嗅出政策走向的蛛丝马迹。因此，“遇到绿灯赶紧行，遇到黄灯赶紧停”。不要对政府的政策威力产生怀疑，更不要顶风而上，做政策的对抗者，心存侥幸与政府周旋，这无疑是鸡蛋碰石头。下看地，看看自己是否具有这样的实力，有没有相应的人财物资源。企业家要有卑微的心态，认清自己的角色，集中精力，做自己该做的事情。如果单凭豪气万千，盲目去赌，赌的是豪气，输掉的可能是一世英明，甚至身家性命。
解决民营企业生存和发展困惑之道就是找到一个能力和目标基本匹配的系统。企业首先要审视自己的能力和资源，以及所处的行业状况，找到一个与之匹配的目标点。目标点不能多，尤其是民营企业大多资源有限，需要集中优势兵力，重点突破。而且，民营企业需要把精力的重点放在围绕这个目标点，系统的思考如何构建和发育企业的能力来满足这个目标点的需求。企业命运犹如“8”字的书写，“8”字中间的关键点把握的好与坏可以让企业由弱到强，也决定着企业由盛至衰。这个关键点的战略调控要素就是企业恰当的目标体系选择。
微软和英特尔找到建立标准这个关键点，从而让全球IT为它们打工；沃尔玛通过连锁独步全球，戴尔通过直销模式和供应链管理异军突起；7－11连锁给日本普遍不景气的商业带来了活力；GE，通过数一数二战略造就了新通用；IBM，关心内外顾客让它赢得了全球的尊重；宝洁，用品牌打天下；中国的格兰士就是靠成本优势在微波炉行业打出了一片天下。故此，给出企业重新定位的八种模式：基于建立标准的企业重新定位；基于连锁控制的重新定位；基于品牌的重新定位；基于顾客关系的重新定位；基于产品的重新定位；基于超控市场份额的重新定位；基于成本领先的重新定位；基于技术领先的重新定位。
在确认企业的定位之后，需要构建自己的能力体系。企业的能力体系建立须考虑三个方面的因素：第一是理性和效率体系的建立，这是基础。第二是为企业精英阶层和大众阶层找到价值依托。第三是用阶段性的企业文化变革去贯穿企业能力建设的始终。
企业目标体系和能力体系的适配，必须围绕目标进行阶段性分解，并在目标明确的情况下逐步的推进，通过“拐大弯”来达成自己的战略意图。
围绕目标体系能力的构建和培育比目标体系的选择更为重要。企业应该采取聚焦策略来全面培育自己的能力体系，也就是围绕的核心目标体系应该只有一个，而不是多个，所以目标体系要符合以下两个标准：必须是每个民营企业所处行业的关键成功要素；必须能起到纲举目张的效应，有助于企业竞争能力的系统培育。
理想是建立在坚实的经营基础之上的，不切实际的幻想只会演化成为狂想。狂想的结局就只能是出局。如果上帝要让谁灭亡，必先使其疯狂。德隆的警示对于无数正处于成长期的民营企业，应该是金玉良言。
│TCL改制之路启示│
TCL的改制成功和企业的高速发展，非常确凿的说明，企业必须关注和适应外部环境的变化才能生存发展。
综观国内，在市场经济中大浪淘沙经受洗礼后仍能坚守壮大的国有企业寥寥可数，而能够顺利进行国有企业改制的企业更是凤毛麟角。相比之下，企业改制比办好一个企业更为艰难和充满风险，因此，许多成功的企业都不敢碰这个“雷区”，或者是碰得头破血流。
TCL不但成功壮大，而且是企业改制最成功的一个，这不能不令人惊奇和赞叹。我们发现TCL从一个地方国有独资企业演变到国有控股企业，再到现在的国有相对控股企业。李东生从1996年着手，到2002年基本完成改制工作，期间整整花了6年时间！
中国正在经历整个国家的大转折，经济也在由原来的计划经济向市场经济开始大转弯，同样，TCL的改制工作也经历了一个大转变。6年时间，做什么不可以？难道李东生不讲究速度和效率吗？显然不是。在全面执掌TCL大权以来，TCL年平均增长速度达50％。1996年长虹发动彩电价格战，TCL是第一个站出来迅速跟进的企业，TCL的市场口号一直是“以速度打击规模”。而且众所周知，李东生虽然外部形象显得温文尔雅，但在企业内部脾气颇大，性子很急……更重要的是，在此过程中，TCL相继在彩电、电工、电脑、手机业务上取得成功，显然和改制有很大关系。为什么李东生反而在这个显然是大势所趋的改制问题上谨小慎微，亦步亦趋，不敢甩开大步向前越？对此，李东生的回答是：“可能是因为我们对我国的社会、政治、观念等等悟得比较透吧，让我觉得必须这样来进行操作。”在李东生进行的似乎有些愚笨的漫长的改制操作后面，其实隐藏着对中国社会环境和文化心理的深刻体察：“整个改革要兼顾好各方面的利益，要使得员工能够承受，社会能够承受，政府和国家能够承受才行”。
在中国，几千年的官本位思想至今依然深刻影响着当代社会，政治依然在社会的各个角落发挥着强大影响力，这是不争的事实，也是传统的中国文化的一部分。“一个企业要在社会中生存，必须要适应社会这种环境，你要改变一个社会、改变一种文化是不可能的，这样有点自不量力。”长期的学习体会与总结使李东生感悟颇深，他认为，几千年的历史沉淀不是短时间能够改换了的，改革是一个非常漫长的过程。
正是基于这种判断和对中国文化的深刻理解，李东生面对改制这个敏感问题，不像其他一些企业领导人选择了较为激进的方案，也不像有的企业领导人选择绕开不去面对，更不像一些领导人只限口头上呼吁，而是沉下心来，与地方政府一道，仔细设计和运作改制的方案和步骤，违规的事坚绝不做，同时适度进行一些创新。就这样一步一个脚印，很有耐心地做了下来。这样做，看似绕了个大弯，实际却深切中国文化的特点。到2002年，随着外部环境的改善、企业内部运作的成功，企业改制工作终于瓜熟蒂落，水到渠成。如此一役，是令企业竞争力大大提高，也把一些主要竞争对手远远甩到后面的原因之一。
在中国当代企业领导人当中，有的喜欢钻营政治，做一名官商，这样的企业处于行业垄断地位时尚无性命之忧，但一旦进入市场则前途堪虞；有的很不喜欢与政治为舞，喜欢把精力放在企业经营管理上，这样的企业家也可以把企业做大，但终究会遇到很大的发展瓶颈。善于借用政治和市场资源并将二者嫁接得近乎完美的企业家，李东生不能说是唯一的一个，也可说是目前为止做得相当成功的一位。而李东生带领TCL走向成功的关键是能够深刻地领悟到，在中国经营企业不但要善于利用市场资源，还要巧妙地利用政治资源，这是中国社会经济环境有别于其他国家的重大特点，只有把握了这个特点的企业和企业家，并采取了相应的战略与措施才能获得成功。
物竞天择、适者生存是自然界告知我们的一个颠扑不破的真理，而对于企业，时刻关注我们的生存环境，特别是要通过一次一次的对环境变化的感知，来训练企业的应变能力，在险滩急流中建立快速应变机制，从而把握社会发展的脉搏适应环境，培育自身核心竞争力、掌控发展节奏便成为企业重要的生存之道。
