4·2价值制胜：实业发展和资本运作
2003年11月，唐万新主持的对世界园林机械的第三大品牌的美国毛瑞(Murray)公司的国际并购，终于被国家有关部门批准。不时有人针对老三股股价与企业价值是否相符的问题，探问唐万新，唐霸气十足地回答：“不仅是相符的问题，而且是被严重低估了”。
德隆的价值观仅是建立在股市上吗？唐万新所魂牵梦绕的“金融控股公司”之梦，又堪何所值！唐万新对企业存在的意义、企业家哲学及外部环境变化的漠视和背离，可以注解为德隆忽略顾客价值与企业价值的双赢之结吗？实业与资本运作，互为依托，两轮驱动，这是众多企业借以宣扬的发展之策，殊不知其核心是为客户和公司创造价值、创新价值。
│商业本质│
做实业与做资本运作并没有什么道义上的高下之分，也绝无泾渭分明的划分标准。德隆之所以反复宣贯自己是做实业的，一方面是想洗刷自己的庄家恶名；另一方面，也是其更深的用意，则是要说明这样一个问题：无论是过去还是现在，德隆的主要现金流来源都在实业，而不是在资本运作和金融。换句话说，德隆帝国的地基牢牢扎根于实业，并不会因为金融市场的风吹草动而稍有动摇。德隆介入金融完全是为德隆的实业服务的。为了尽量在形象上靠近这个标准，德隆不声不响的做出了巨大的努力。它不仅为自己的实业归纳出了许多特别适合中国人记忆的专用词汇，诸如“白色产业”（乳制品等）”、“红色产业（番茄酱等）”、“灰色产业”（水泥等），还不断邀请经济学家、媒体记者到德隆的工厂参观考察。德隆甚至以叫板的方式点名邀请郎咸平到德隆的工厂走一走、看一看。这种持续的宣传操作起到了部分效果，一个实业德隆正在逐渐覆盖它以前留给人们的形象。
唐万新对德隆的自我评价：是在地域上，德隆已基本实现了由普通的民营企业向国际性的战略投资公司转型；在实业领域，由单纯的企业经营者向产业价值的发现者和创造者的转变；在资本市场，德隆系股票已从“庄股时代”迈入到“价值投资时代”。
在合适的时机，控股行业中最具竞争力的企业（或最大的企业）；然后向企业输出战略、管理和激励，并辅之于德隆强大的财务技能和战略实施能力；继而通过并购整合竞争对手，提高市场份额到相对垄断；最后在该行业高增长趋缓之前转手，便能得到巨大的增值收益——这是德隆的产业投资价值所在。
德隆在进军实业的道路上对传统产业情有独钟，决定介入传统产业、整合传统产业。“整合”，我们从德隆人的口中听到最多、在德隆的各种文件里看到最多的就是这个词：整合生产、整合销售、整合人才，却鲜有提及价值创新，或者认为整合就是在某种程度上提升了价值。德隆人说，“市场在全世界，生产能力在中国”，既是他们选择产业的标准，也是他们追求的目标。整合的技术手段，自然离不开德隆赖以起家并已驾轻就熟的独门利器——资本运作。
德隆的情形无疑于：一个人只有100元钱却做了10000元的期货交易，用1%的保证金炒作，但交割日到了，绝对不可以只用100元到货场去提价值10000元的商品。
唐万新曾多次向外界表示，德隆的产业价值数百亿，但一直无从证实。经过华融的评估和审计，德隆的实业账面总资产确有200多亿元，然而账面价值与实际价值往往差异较大。
为此，要讨论德隆及唐万新对价值的认知和认可是什么？对德隆价值判断的前提，是基于对德隆真相的深刻认识。德隆旗下6家上市公司的股票坚挺数年却又崩溃于数天，是一种表象；德隆津津乐道的对水泥、食品和机电业等3个产业的整合并且卓有成效，也是一种表象。
唐万新和德隆一直强调实业领域产业价值和资本市场的投资理念，这种理念又被冠以“做大的心魔”和快速扩张代替，但客户的价值又被置于何处？
GE横跨实业和金融领域的产业巨人形象，一度成为德隆、海尔、东方等这些类金融控股公司效仿和学习的榜样。但是，学GE的企业家们既没有学GE的“无边界”、“群策群力”的企业文化，也不学GE卓越的实施体系（C会议、管理流程和六西格玛）。他们好像事先约定似地把GE模式简单归结为“数一数二哲学”、“资本运作”和“产融结合的多元化”。其实，GE是靠技术起家，拥有多项核心技术，甚至拥有诺贝尔奖得主，在众多领域拥有极具竞争力的产品。GE的金融业务只涉及相当细分的金融领域，比如提供与他们其他业务相关的金融服务、比如针对他们客户的信贷，发行一些商业票据。
GE的产业整合从来不是靠自己的金融公司通过关联交易来提供资金的支持，而德隆恰恰是通过自己的金融机构与实业公司的关联交易来为产业整合提供资金支持，在更多的时候只是把实业作为资本运作的道具，甚至不断从实业那里抽血给金融。
我们认为，商业的本质，是在为客户不断创造价值的过程中使企业获得赢利性增长。在德隆刚刚涉足金融的时候，也许有为产业整合创造条件的初衷，但一旦涉足其中，他们就发现，只要有足够的市场权谋，有与政策博弈的高超手腕，做金融、玩资本游戏是一个远比做实业赚钱和有趣的事情。既然德隆对商业的本质有这种理解，那么在短时间内赚大钱的生意与赚钱既少且慢的实业之间，选择是不言而喻的。但实际上，当经营金融未获得收益时，尚继续扩张和更大规模的购并金融机构，不仅拖累实业，而且给德隆带来了巨大的风险，溃败只是时间问题。
在过去的20年间，一批中国企业奇迹般地成长起来。巨大的成功使企业家们没有心思去“反讽”自己的成功，他们看不到也不愿看到自己成功中所包含的某种“虚假性”和“侥幸性”。商业机会主义顺理成章地顶替了战略，“什么有趣和赚钱就做什么”也成了最通行的“战略”。成就一个伟大企业所必需的专注和韧性，在这些企业的基因里根本不存在，以机会主义、计谋、走捷径的方式轻松赚钱，高歌猛进，成为很多这些企业共通的习性。商业机会主义的习性迅速演变为多元化的强烈冲动。这种冲动的极端形态，就是所谓资本运作和产业整合。
商业本质在为客户不断创造价值的过程中使企业获得赢利性增长；在文化层面上具有核心价值，如GE的“我们为生活带来美好的东西”；在战略层次上凝聚核心能力，而不被原始的贪多求全和投机取巧所驱使，惟有如此，企业实业发展、或是资本运作、或是两者的结合，才是有效和持久的。
│现金为王│
现金流的充沛及通畅，是企业生存立足和健康经营的前提、是为客户不断创造价值和进行实业发展、资本运作的基础。
然而，在市场经济的现实中，企业常常不能预估现金流的真实需求，难以判断资金流转的常规周期。成功者总是会豪言壮语——可调动的资金再多一些，我会比今天走得更远；失败者一定会怨天尤人——就差那么一口气，再有数十万资金就从黑暗撑到了明天。极端的说，企业在某些阶段，现金流比利润重要，现金流减缓或停止，企业经营将陷入困局，有可能顷刻间塌崩。因此，企业必须进行战略收缩，更加严格地控制投资规模和企业内部的现金流。
当如此众多的民营企业在为现金流不足而大伤脑筋时，当企业运营的正当融资通路因政策原因梗阻难通时，当大多数企业经营者缺乏合理调度资金的本领并戴着镣铐起舞时，当每一个领域的上下游企业，都在纠缠不清的循环债务中苦苦挣扎之际……我们的经营实践往往演变为一个操作不慎，企业就会无米下锅“枯血”而死；一张多米诺骨牌倒下去，连锁反应就会席卷所有关联企业。有时候，严重的现金流的缺失甚至突破了经济领域的范畴，成为影响到国计民生的社会化问题。
资金一吃紧，信用就贬值。三角债链条像瘟疫一样蔓延，多少企业的活力在链条的捆绑中窒息。而资金一宽松，信心又爆棚，君不见多少八方投资四面开花做大做强的豪情，时至今日已化为了无数企业家梦断市场的悲情。这是太过复杂的一个命题，也是太过沉重的一场追问。
一定要先摸摸自己的家底。这是实力制胜的岁月，是“现金为王”的年代——你得掌握在资金获取能力和企业行动取向之间保持平衡的技巧，你得习惯保障资金安全与适度超前半步战略的有效结合；你要相信“经济基础决定上层建筑”，尝试根据“屁股兜里钱包的厚度”，决定你大脑里思量未来的视角。学会“让屁股指挥脑袋”，这是企业经营的绝对真理。
储备充足的现金比什么都重要。当企业扩张，上项目的时候，一定要权衡自己的实力，是否具有足够的现金。不要把太多希望寄托在金融机构，虽然“对中国经济增长贡献不到30％的国有企业占用了70％以上的银行信贷。而对经济增长贡献超过60％的民营企业贷款比例远远不到1／3。”但这是短时间内谁也无法改变的现实。不要期望通过借贷、集资来发展，更不要指望通过上市圈钱，无数企业排着长队。因此，不怨苍天不怨人，自己帮助自己最重要。不盲目上规模，不盲目做大，压制投资欲望，使现金适当宽裕。
中国经济的运行经验表明，每隔一段时间的宏观调控，影响最大的往往就是民营企业。一旦宏观调控，银根抽紧，现金短缺就像绳索紧紧地勒在民营企业的脖子上，企业可能有健全的肌体，有清醒的大脑，但是却因血脉不畅，窒息而亡。银根一紧缩，过度依赖贷款的企业就会应声而亡。
现金为王的背后是价值创新，只有不断的价值创新，才能使客户增值，从而获得持续的现金流。远大集团手中始终有3—5亿元的现金储备。远大总裁张跃认为：“资产安全应该放在第一位，目前企业的生态环境、诚信建设尚存在问题，现金对企业的稳定和发展是很重要的。”无独有偶，日本丰田储备巨额现金的做法也值得中国企业学习——在丰田逾千亿美元的资产中，有近300亿美元是现金，是同行里最高的。丰田的新车研发，是一个非常耗钱的工程，必须拥有大量的现金储备做支撑。考虑到不确定的市场环境以及汇率政策，为了最终成功，我们必须保持大量的现金储备，提高盈利能力，这是最关键的。
因此，要做到：把握政策走向，不盲目决策，保持低调，储备现金等。只有扮演好自己的角色，回归根本，实效经营，以现金为基础，企业才可能求得生存，实现发展。
│价值创新│
实业发展和资本运作背后的支撑到底是什么？实际是公司价值链的提升和为客户创造价值，即不断地进行价值创新。中国民营企业如果要想在实业发展和资本运作方面有所探索和开拓，非常重要的一点就是首先去反思和提炼自己的比较竞争优势，企业才可以基业长青，从优秀到卓越。实业发展和资本运作仅仅是手段而已，重要的是怎样实现价值创新，获得赢利性增长？
为什么过去几年里有许多企业迷恋于资本运作，而不是专注于客户价值的创新，其中恐怕主要有一个经营扩张的效应，这种增长被看作是企业家“高瞻远瞩”的杰作，短期的、表面的增长变成了一场企业生存的保卫战，危机正在袭来。
德隆进行的实业发展、资本运作，没有注重以传统产业的变革、价值提升和社会财富的创造为基础，而这恰恰是传统产业对社会的价值和相互依存关系之所在。
在过去20年里，竞争是企业战略的核心思想。许多企业的决策者或许意识到，自己所采用的竞争策略常常被动地走入误区，迷途难返，如管理层通常会花费大量时间和精力，去了解竞争对手在从事哪些业务，然后模仿竞争对手的做法，并力求模仿得更好。这样做的结果是，企业每天只是对竞争对手作出消极的反应，而不是尽力开展创新活动，创造发展的机会，这就无法深入了解新兴的市场与顾客需求的变化。
20世纪80年代 IBM与Compaq在个人电脑市场的竞争很能说明竞争驱动的企业战略的缺陷。1983年，康柏推出了比IBM个人电脑便宜15％、技术质量更高的兼容机，并迅速地赢得大批购买者。从此，IBM与康柏展开了激烈的竞争。双方都尽力增加复杂的功能与特色，以便压倒对方。然而，双方都忽视了正在出现的低档个人电脑市场。这个市场需要价格低廉、容易使用的个人电脑，而不是最新的技术。IBM与康柏仍然不断地推出性能过多、价格过高的新型个人电脑，都未能及时地满足这个新兴市场的需要。80年代末，IBM退出竞争之后，康柏也迅速仿效。
与此相反，大批得以持续发展的企业，采用的则是价值创新战略。这些企业为现有顾客创造更多新的消费价值，进而创造新的市场。其战略思想的核心是顾客，而不是竞争对手。
价值创新的前提是改变战略焦点。激烈的竞争要求企业创新，但过分聚焦于竞争的企业却很难创新。长期以来，企业战略管理理论始终强调企业应增强并充分利用自己的竞争优势。然而，聚焦于企业内部能力，企业就可能会丧失许多良机。
德隆所始终贯穿的份额投资理论，是运用资本，通过产业整合、国际并购获取世界范围内的大市场份额，掌控价格主导权的竞争优势理论，是将焦点放在全球范围内的竞争优势的获得，以抵御跨国公司的竞争。他关注为客户创造价值吗？它关注价值创新吗？它关注的是价值投资回报，换句话说是赢利性的回报，是单方面的价值，而没有关注顾客的价值。
企业实施价值创新，管理层必须回答以下两个问题：一是本企业是否为顾客提供了较高的消费价值？二是本企业的订价是否能为目标市场广大顾客接受？推出大多数顾客买不起的优质新产品和新服务，就好像本企业生了蛋，让其它企业去孵小鸡。也就是说，企业要重新明确顾客面临的问题。那么，企业就应深入了解市场的需要，以便发现目前“隐藏着的”市场需求。例如，美国凯拉威高尔夫球棍厂深入了解顾客的需要，明确了顾客需解决的问题是“容易击球”，而其他高尔夫球棍厂家则还在考虑如何改进高尔夫球棍，以便将球击得更远。
价值创新工作是全体员工的义务，更要加强企业文化建设工作，在广大员工中形成自觉合作精神。与土地、劳动力、资本等传统的生产要素不同，知识和点子是藏在人们心里的无形资产。即使是在理想的组织环境中，管理层也无法监督、强迫员工创造、分享知识。只有员工自觉合作，才会进行这类无形的价值创新活动。
管理层只有重视员工的知识与情感，员工就更可能自觉合作，与他人分享知识。管理人员征求员工的意见，认真考虑员工的建议，与员工交换看法，可增强层工作满意感。管理层尊重员工，而不是把员工当作“劳动力”、“人力资源”，可增强员工对企业的忠诚感与合作精神。
在知识经济时代，价值创新应该是企业战略的基本组成成分。但是，企业还应采取适当的辅助性策略，最大限度提高价值创新的赢利能力，尽力防止其它企业模仿。完成一项价值创新项目之后，企业可采用不断改进、扩大业务范围等措施，获取最大利润。
在某些行业、某些地区市场，采用竞争驱动战略的企业仍然可以成功。采用成本领先或差异化竞争策略的企业开展价值创新活动，也可能继续发展。但是，随着价值创新者进一步占领大众市场，采用成本领先或差异化竞争战略的企业的发展空间会越来越小。例如，沃尔玛占据美国零售市场支配地位之后，在美国零售业，只有那些追求最低售价或为高档市场服务的零售企业才能继续发展。价值创新者通过创造新需求，扩大市场，而不是通过直接损害其它企业利益，占据核心市场地位。与价值创新者相比，采用成本领先或差异化竞争战略的企业只能占据次要的市场地位。
企业如何抛弃旧有的过时竞争战略，主动实施价值创新，将是一个长期艰巨的任务，那些成长百年的跨国企业仍在进行价值创新，中国企业没有任何理由企图脱离西方国家企业的一般成长模式而另辟蹊径。
在许多行业，价值创新者在多年内都不会遇到真正的挑战，但在另一些行业，竞争对手很快就会冒出来。最终，价值创新者的增长和利润必定会受到冲击。价值创新者要避免落入传统战略逻辑的陷阱，即不要卷入以击败对手为目的的一场竞争，而是应该不断地进行价值创新。尽管价值创新者最初并未致力于打造竞争优势，但最终往往能赢得最大的竞争优势。
在这个厉行节约的时代，中国企业要从战略的五大层面，即行业假设、战略焦点、客户价值、资产和能力及提供的产品服务上重新树立价值创新逻辑，而绝非传统战略逻辑，以此实现客户价值和企业价值的双赢，推动企业赢利性、持续性成长！
