4·3 稳健经营：企业危机风险监管机制的构建
与其问德隆是做什么的，还不如问德隆不做什么？万能德隆，最后是无能德隆。以德兴隆，隆衰德失。
庞大的德隆从未建立危机风险基金，德隆监控管理体系更是缺失，放权过度、物质激励过度，德隆几乎无危机风险监控管理体系可言。
长久以来，民营企业总是热衷于如何扩张？如何做大？如何抢抓机遇？当德隆、托普般危机风险屡屡光临时，我们才意识到高增长的公司，是那样不经市场突变，就烟消云散而去，这是不注重稳健经营和忽视构建危机风险监控体系的必然结果。
│危机管理│
考察德隆的成长历史，发现德隆历经三次大规模的、机会式的成长阶段：1986—1990年，先后办起诸多实业，无利而亏；1997—2000年资本运作和实业发展；2001年后进行金融领域扩张。德隆在机会成长和运动式跃进中，潜行于中国大地，游走于数个产业之间，最终却无法控制自己扩张的步伐，也就在激进式中消亡！
居安思危、未雨绸缪，构建危机管理机制，是每个人、企业和国家都应具有发展中的正确思维定式。
根据近期零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司合作完成的“企业危机管理现状”调查结果显示：我国45.2％的企业处于一般危机状态，40.4％的企业处于中度危机状态，14.4％的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于中度以上的危机之中。从调查结果来看，当前企业最经常面临的前三种危机依次是：人事危机、行业危机、产品和服务危机，中选率分别达53.8％、50.0％和38.7％。
华为公司的任正非一篇题为《华为的冬天》的文章奠基了华为以危机为核心的企业观。其实，大凡成功的企业自觉或不自觉都有这种观点。如海尔张瑞敏的“永远战战兢兢、永远如履薄冰”；比尔·盖茨的“企业距离破产只有18个月”等。
考察德隆近年的扩张曲线，几乎都是以融资、收购、再融资、再收购，控制具有融资造血功能的产业为中心的经营行为，而扩张跃进速度之快，根本无法做好企业经营管理。
如果把企业的增长模式进行分类，我们可以分为市场膨胀型增长、经济周期型增长、资本扩张运作型增长和竞争优势型增长四种模式。
市场膨胀型增长模式：这种增长经常发生在经济发展水平较低的地区中。由于基本商品的短缺，不管什么样的产品/服务均能找到市场，因而企业能够轻松地获得较高速度的增长。在20世纪八九十年代，中国民营企业大部分就是依靠这种市场大环境的增长。
经济周期性增长模式：在一些成熟的产业中，供需不会发生太大的变化。但随着经济周期/产业周期从谷底进入波峰阶段，市场需求的增长可以带动企业的增长。国内火热的钢铁、水泥等基础产业，就是非常典型的例子。
资本扩张运作型增长模式：热衷于提出宏伟目标和激动人心的远景的企业（如世界500强）、热衷于搞轰轰烈烈的运动来建立企业文化或激发员工热情的企业、热衷于多角化的企业、热衷于新奇的理论和概念如学习型组织、流程重组、整合营销的企业、寄希望于空降部队和职业经理人的企业、以为靠最新的技术手段如ERP、SCM、CRM就能自动获得成功的企业、热衷于通过资本运作、兼并和收购来扩大规模的企业，通过资本市场、银行贷款及其他方式进行融资，以实业运作为手段，不断扩张企业规模，融资成为其主要的现金流来源，以此推动企业的经营与发展，打造所谓的金融控股公司。德隆就是采取这种资本运作型增长模式。
价值创新优势型增长模式：一批企业依靠价值创新方面的优势，或者是依靠技术优势而获取增长的企业。这样的例子很多，如Google、戴尔、微软、沃尔玛等。Google保持了强劲增长的势头，它的增长主要来源于核心技术和管理方面的价值创新贡献。
相对于其他三种增长模式中，价值创新型增长是最有价值的增长，它可以帮助中国民营企业在低迷的市场环境中崛起并完成超越。
德隆一开始就注定走了资本扩张运作型增长模式，它相信资本市场的巨大回报效应，一次一次机会型的成长经历让德隆忘乎所以。初生的股票市场、国债市场和金融控股的政策边缘，都是德隆赖以成长的成功经验，德隆幻想着开放后的金融市场，其威力巨大的整合时机的到来，然而等到的是德隆的瓦解和崩溃。
在企业的发展历程中，经常要面临各种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击，其中以突发性危机的后果更为严重，那么，企业究竟如何才能躲过突发性危机的威胁呢？
首先，树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。所以，企业进行危机管理首先应该把危机管理纳入企业的战略管理和经营运作之中，融入企业文化之中，树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机，并形成良好的危机防范意识和行为规范。
第二，建立危机管理框架结构。危机管理组织结构框架包括信息系统、决策系统、运作系统三个部分。其中信息系统主要是用来收集企业面临的危机信息，并把它及时向企业高层报告，以防患于未然。哈佛大学知名管理学者萨尔（DonaldSull）表示，企业的盛极而衰有许多指标可供检视，如企业开始盖大楼、企业领导者开始为自己著书立传等，都可能是企业领导者陷入不自知的危机的开始; 决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作; 运作系统则具体开展危机处理工作。
第三，建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业可能发生危机进行监测，其主要包括危机监测，即对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。
从冠生园、秦池，到三株、爱多，再到如金正、中航油、科龙等，在形形色色的企业危机，一个个曾经辉煌的企业倒下了来。他们带给我们的不仅仅是痛心，更多是对企业危机管理的深思。企业面临危机并不可怕，可怕的是企业没有建立应对正确地处理危机的机制。
德隆和唐万新融为一体，德隆的成功验证了唐万新的判断，但当外部环境已经发生变化时，唐仍以自己的认知模式刚性，进行所谓金融控股公司战略的尝试和豪赌。在2001年，要不要救金信信托时，德隆已进入危机酝酿期，危机已经显现，而唐本人的价值观和理念仍然自信地支配自己要拯救，从此德隆危机从量变最形成质变，而量变是危机的成型与爆发，2004年4月，德隆潜藏危机因素进入全面的的发展与扩散阶段，德隆危机全面爆发。
│风险管理│
企业经营都面临着风险，企业利润从本质上来说就是企业承担风险的报酬。因此企业要敢冒风险，敢于创新。但是敢冒风险不是轻视风险，不顾风险可能对企业经营带来危害。
首先要做好风险评估。对要进行的投资项目、经营业务的风险评估，一般而言，除非具有垄断地位，利润越高的投资和经营业务风险也越大。只有当利润高于风险时才能承担风险。如果风险大于利润，则再高的利润也是不可承担的。
在利润与企业生存二者之间，企业生存比利润更加重要。
第二要建立风险预警机制。企业高管必须具有强烈的风险意识，随时注意外部宏观环境、竞争环境、市场需求、用户行为、管理流程、员工动态、供应商与经销商的政策与行为等个方面的微小变化，关注这些微小变化可能带来的影响。及早采取应对措施，控制风险，消除风险。
第三要建立风险的应对机制。永续生存的企业极少是一帆风顺、从未遭遇风险的企业，而是那些能够在遭遇风险之后能够化险为夷的企业。因此企业要建立风险应对机制。一旦风险发生就启动风险应对程序，井然有序的应对和处置风险。在这方面，杜邦，IBM和麦当劳的经验值得中国民营企业学习和借鉴。
有人说“失败是成功之母”，但很少有人说“成功是失败之母”。以前可能是成功的经验，以后可能是失败的因素。中国民营企业家有一种不怕死的精神，别人能成功，我为什么不能成功？我一定会成功。其实，别人能成功，你不一定能成功。这就是企业哲学。“华为在三代人之内，不要说进入世界500强，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮再起来的三代。”看到德隆问题重重，危机四伏，任正非的这句话，正证明了企业必须重视危机管理。
中国民营企业当然没必要非得要永远战战兢兢，永远如履薄冰，永远是一副“明天就是冬天，就是末日”的惶者的样子。事实上任正非强调“华为的冬天”、讲危机心态讲得多的时候，也只是在特定的艰难时世中。但是，他对于经历“垮了再起来、再垮再起来”的三代才能算得上成功企业的判断，其清醒程度超出了绝大多数企业家。
身处当今激烈竞争时代，企业危机四伏。企业对宏观经济环境、市场环境的判断出现重大失误，经营理念在企业运营过程中的扭曲，企业战略决策失误，企业整体素质低下，经营管理不善，使得企业抵御风险的能力下降，企业处理与利益相关群体纠纷时出现严重失误，或出现不可抗力等诸多因素都可能导致企业发生严重危机。
企业风险主要来自三个方面：首先是来自战略管理的风险；其次是企业内部的管理风险，即人力资源风险管理；三是突发性危机，例如息斯敏事件中的杨森、阜阳奶粉风波中的三鹿、董事长被拘的金正、高管集体跳槽的方正、特富龙风暴中的杜邦、药品召回中的默克、双氧水之争中的巨能钙及“中油航事件”等等。
战略风险管理是根据战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制这三者，通过风险的识别、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损失的后果，这样达到最少的损失，获得最大的安全保障的动态管理过程。
战略风险来自于两个基本判断：一是国际环境判断，由于世界经济一体化，信息化和知识经济的崛起，对于还处在工业化的中期阶段和处在整个世界产业的末端的中国企业，只要高端稍微移动了几公分，末端没准摆动几千里，有很大的风险；另一个是国内的宏观环境的判断。中国经济有周期性的波动，例如2004年中国经济进入第十个经济发展周期。中国的经济是为中国的政治服务的。因此在中国做企业家，首先应当是一个政治形势的分析家或者中国经济形势的分析家，因为这种波动跟中国的政治是紧密联系在一起，这无论对国有企业还是民营企业来讲，都是要注意的，不然其中的风险是相当大的。
因此，企业在战略风险管理上要采取两项策略：避免企业领导人认知模式的刚性；建立战略风险管理监控机制，包括风险的回避、避免损失、风险的转移、风险的保留、风险信息的管理等。
企业内风险控制与管理，是威胁企业生存安全的根源，它来自企业内部的管理风险以及外部的经营风险。企业对外经营运作过程中，面临各种经营风险，包括因竞争对手的恶意竞争行为导致的风险、因合作伙伴履约资信问题导致的风险以及因经营环境变化导致的风险，如国家法律、政策的变化。
企业内部管理追其根源，均在于人力资源的掌控，因此将企业的内部管理风险概括为“人力资源风险管理”。人力资源风险管理中最常见的几类问题，包括：泄露公司机密及商业秘密、虚报或假报帐目等。出现以上问题，究其根本，有三个层面的原因：第一，目前我国社会信用体系不完善；第二，公司内部管理制度存在缺陷，制度制订不足，特别是有些企业根本没有建立人力资源道德风险的防范和监督制度，公司管理层对公司制度执行不力，甚至参与有损公司利益的行为；第三，员工职业素养有待提升，缺少必要的职业规范和素质或者道德水准、特别是尽职性不高。
因此，企业必须加强内部风险控制，建立并完善内部人力资源风险防范体系和危机处理机制，控制内部人力资源风险，从而保障企业商业安全。
首先，必须建立事前防范保障机制。设立对应聘人员和重要岗位待聘人员的资质审核程序，全面、深入核实其背景资料，同时也可通过心理测试，获取一些其它途径无法得到的真实信息，比如应聘人员是否对企业隐瞒的、档案材料中无记载的重要背景信息，如是否有犯罪前科，是否有吸毒、同性恋和其它不良嗜好，是否加入非法组织，是否是国外间谍或竞争企业的商业间谍。
其次，建立事中预防监控机制。事中预防监控是事前防范的延伸。公司内部，要对在职人员，特别是重要岗位员工进行公开的定期、不定期考核或心理测试；加强对员工个人职业素养的培训与提高，完善新员工的培训机制和对在职员工的考核机制。公司外部，可聘请专业的调查公司对重点岗位员工的尽职状况进行定期保密调查。
最后，建立事后风险处理机制。公司内部要设立专门的危机管理部门，并不断健全和完善部门制度；公司外部，可聘请专业调查公司对在职人员、离职人员的职业去向进行追踪调查。
针对不同阶段对风险控制的程度有一个概率统计，基本上是：事前控制100％，事中控制85％，事后控制15％。可见事前对风险和危机进行控制是最有效的。因此，企业加强风险控制，建立人力资源风险管理体系，其重点也在于建立事前的风险防范和事中风险监控机制。
企业必须培养事前风险防范的意识，并建立相应的监督体制，以确保这种意识落实到现实的管理过程中；企业监督体制的建立和实际运作，包括雇佣资质调查和背景调查、风险测试机制；企业须建立完善的数据记载机制，对记载数据进行分析并合理利用。
爬雪山，不仅需要登山者有坚持不懈的精神，还需要大量的专业装备，如冲锋衣、登山杖、冰镐、绳索等。在攀登的过程中，无论你多么疲劳，仍需要时常向上眺望，寻找最佳的攀登路线，尽管需要忍受那遥不可及的山顶给自己施加的心理压力。当低下头准备抬腿前，必须确定自己安全后才能挪动。此时，风险防范是第一位的，它不仅关系到自己，还关系到队友们的生命安全，危及他人生命的行为是绝对禁止的。
最重要的，当然是攀登者的体能储备，以及接受专业的培训。在圣洁险峻的雪山面前，是容不得任何弄虚作假的。如果身体素质不行、专业知识不足，雪山会让你止步，如果不听劝阻胡来，雪山会无情地惩罚你。
爬雪山如此，打造一个企业亦如此。
具有一定规模的企业，防范风险是第一位的，发展必须在确保稳定的前提下。这就像爬雪山时双手用冰镐固定自己身体一样，首先要防止企业滑坠，然后再攀登。规模大了，发展速度自然会减慢，企业必须适应新的规模和速度，切忌盲目追求发展速度。万科老总王石成功登上珠穆朗玛峰，他的经验是：爬雪山，慢就是快，按照适合自己身体的节奏慢慢爬。经营企业亦同理。
│监控管理│
德隆在监控管理上存在“跑冒滴漏”现象：
——跑：指由于决策、计划、管理制度不到位，母公司不约束和控制子分公司，不按决策程序、计划要求、制度规定行事；
——冒：指由于决策、计划、管理制度不能随企业内外环境、人员心理和员工队伍素质、结构、技能的变化而变化，该调整的未调整，该严格时未严格，该放宽时未放宽，造成宽严失度；
——滴：指由于决策、计划、管理制度执行不力，关键环节交接、衔接、控制不好，而又责任不清、奖罚不明；
——漏：指由于决策、计划、管理制度不健全、不科学、不系统，造成 决策、计划、管理制度方面的漏洞、盲点，不能做到人人有事做，事事有人管。
不能有效发掘德隆内部的人力资源，造成资源很大的显在浪费和隐性浪费。
不去总结、提升德隆自身的元素和优势资源，盲目求洋、求新、求变，未形成具有持续稳健的管理模式。
如何紧紧抓住效率、效益和核心竞争力，把企业做精、做专、做实，这是稳健经营的核心问题。
中国民营企业家最津津乐道的是，在创业初期的大胆冒险或把一、两次的偶然性形而上为必然性，把一次成功的守株待兔形而上为守株必可获利，用刻舟求剑式的思维去求发展，风险可谓极大。
中国民营企业的历史还是太短，其成功和持续成功还没有经过足够的真正严格的考验，仍然处于“机遇大于管理和本领”的阶段。不少中国民营企业过了自己的10岁或者20岁生日，其中有一些已经经历或正在经历磨难并付出代价，对于“在九死一生后还好好活着”到底意味着什么，它们刚刚开始有感性的认识。
中国民营企业领导者需要对企业强大过程中必然的磨难和起伏，要有足够的心理准备和战略思维，这种准备是否充分，决定了公司陷入麻烦时的心态、招数和能够忍受的时间。从困境到危机再到失败，此为悲剧；从困境到变革到转危为安，此为正剧；如果能够化危机而迎来新的发展，可以算作喜剧。那些正在遭受质疑的公司只是身处困境，离危在旦夕还远。困境是一个不太明显的过程，如何判断公司的问题以及该采取什么样的解决办法，不像对付危机所惯用的“三板斧”那么容易确定。下一步棋怎么走，多半取决于掌舵者的心态。
企业的成功基于两个条件：一是企业的发展水平必须与其发展阶段、发展规模相适应；二是必须使企业所拥有的各种资源不断保持在有效的配置状态。而这些，都是战略规划、战略思维、战略选择、战略执行、战略管理要解决的问题。因此，如果说企业形成的第一波成功与积累除创业者的魄力、眼光和商业本能，还依赖某些偶然机遇外；那么，保持企业的稳键、持续发展则必须遵循更多的理性、更多的睿智、更深邃的思考和更具水准的企业资源运作能力。
自然界里，行动缓慢的动物，往往寿命更长，因为消耗少，代谢慢，节省了能量。鳄鱼吃一只鸟，可以维持一月。而过快的发展，本身就潜伏着危机。
开车的人都知道车开快了危险，但看到一辆一辆比自己还差的车子超到前面，油门一踩就上去了，越跑越飘然，等到出了意外想处理也来不及了。企业发展顺利了，经不起身边那些超常规发展的榜样的诱惑，头脑一热，放弃了稳健经营，孰不知在高速扩张的过程中，再坚固的庞然大物也是脆弱的，一个小小的意外就使企业面临灭顶之灾。决策为什么会失误？往往和浮躁心态有关。其实，慢鱼与快鱼，谁比谁强，还真不好一概而论呢。
“快鱼”吃掉“慢鱼”，突出效率，是有道理的。然而凡事都有个界限，一味求快，走到极端，也可能适得其反。商界不乏眼快、手快的动作敏捷者，善于捕捉稍纵即逝的商机，手到擒来，捷足先登；亦有不温不火、沉着应对的性格稳健者，以静制动，后发制人，“十年磨一剑”，功到自然成。两种风格各有其优势所在，伯仲之间，难分轩轾。应当切忌的是，把“浮躁”和“冒进”视为“速度”、视为“效率”，把“迟钝”和“优柔寡断”视为“稳健”、视为“冷静”，这两种作风却都是不好。
大量企业成功与失败的案例，足以证明缺乏危机风险监控管理机制的企业是没有竞争力可言的。企业应该建立包括危机爆发前的预警机制、危机爆发后的危机处理和事后管理的管理机制。有效地开展危机管理，预防、妥善处理危机，把危机造成的损失降低到最低限度，进而化险为夷，甚至将危机化为转机，以提升其综合竞争能力。
