4·4取舍战略：企业做强做大的迷思
近几年来，中国企业围绕着“做大做强”争执不休，所谓“大”就是是公司的规模大、资产总量大；所谓强，通常是指在业内具有竞争力和价值创新能力。在“做大做强”中追求成长质量，还是追求成长速度？这是一个重要的选项。
德隆给我们的警示是：在“做大做强”的诱惑下，没有正确处置好“取”与“舍”的关系，一昧的扩张和“吃进”，等到风险加深，出了意外也来不及挽救了。
│“强”与“大”之争│
在竞争性环境中的企业始终摆脱不了“大”的诱惑，因为在中国的环境下，“大”可以占用更多的资源，例如政策、资金、项目等等。
郎咸平教授认为：在一个市场竞争激烈的环境中，企业试图通过做大而做强，它的命运就是一个失败的开始。郎咸平教授拿华润、北京控股和青岛啤酒三家H股的企业作了案例分析，在今天中国竞争如此激烈之下，要做大就可能造成成本失控、管理失控、投资失控，北京控股、青岛啤酒都是在扩张中成本大幅上升，而资本利润率却在急剧下降。
虽然，德隆没有透露具体的投资额，但可想而知，收购这么庞大的资产需要动用多么巨大的资金，完全依靠德隆的自有资金是不可能的。德隆国际截至2003年6月30日的资产负债表显示：总资产204.95亿元，净资产18.79亿元，仅仅只有8%的“资本充足率”。前几年我国经济环境较好，德隆的信誉、品牌和实力又引来了很多的合作者，诱惑太多了，难免出现扩张过快的现象。在面对众多机遇的时候，德隆是有些贪多求快，以致对于宏观环境的变化预计不足。在企业大规模扩张的同时，需要面对的是高昂的融资成本、快速增长的管理成本，而产业整合的效应又必须在很长的一段时期后才得以显现，于是德隆的现金流便出现了问题。而一旦融资渠道不通畅，企业越大越难以转动，再大的企业也抗不住现金断流，近年来国内外许多著名的大公司破产不正因为这样吗？德隆所涉及的包括机电业、汽配业、食品业、建材业、农牧业、矿业、流通业、旅游业、金融业等多个产业中，企业规模大了，造成现金流十分紧张，而企业并没有因此做强。
比较沿海发达地区的华为、万科、万向、正泰、德力西，包括不发达地区内蒙古的伊利、蒙牛、仕奇、鄂尔多斯等经营的企业，其主业清晰，产业结构合理，只有在主业能够在短、中、长期都能提供稳定的现金流的情况下，企业有选择的进入其他产业。
“没有金刚钻，不揽瓷器活”。对于大多数企业来讲，必须明确自己的主业是什么，而后全力在这一领域内做专、做精，这是企业做强的必要基础。企业做到本行业的最强之后，才能够长期持续稳健的发展。所以说，企业必须沉静下来，专心致志经营自己的主业夯实基础，做精做专，全力发展。
企业战略的精髓在于选择，在两难的困境下，企业必须做出痛苦的取舍，壮士断臂。如果所有的人都能够很轻松地得出同样的结论，这样的选择不可能形成战略优势。正所谓“有所不为，才能有所为”。
做强做大本身就隐含一个战略选择。因为既大又强只是一种理想状况，在很多情况下是不可能实现的。在“大”与“强”的选择问题上，许多企业家的思路可能还是迅速做大，然后期望可以做强。却缺乏战略上的积极安排，这种期望往往会落空。企业大而不强，中国民营企业已有太多的迅速膨胀，然后又迅速崩溃的案例。大而不强，就会陷入“自弹自唱”、“自娱自乐”的困境之中。其实从企业发展的角度来讲，做强才是根本。做大不过是结果。只有强的企业才会真正做大。一个企业最终能否做大，要受很多条件的制约。如国家宏观环境、经济总体规模、社会资源、世界经济一体化的状况及行业本身的特性。一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业所在的行业特性所决定的。
正是在这个意义上，哈佛商学院西蒙教授写的《隐形冠军》才会有醒世的借鉴意义。因为的确有一大批不大却是很强的世界级企业，他们在自己特定的领域里已经达到了最佳规模，同时占据了霸主地位。盲目扩张只会降低效益，带来失败。一味求“大”是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大。但企业必须清醒地认识到做强有完全不同的要求。同样的理由，“做百年老店”应该是企业发展的自然结果而不应该成为企业追求的目标。企业就像人一样，有一个自然循环生长的周期。虽然企业家的使命是尽可能的延长企业的生命周期，但是与自然生态和物种一样，要有一个选择和淘汰的过程。过于关注延长生命反而是舍本逐末。最重要的依然是保持一个企业健康的良性的发展。做强自然能够做长做久。但是当一个行业走到尽头的时候，处于行业大环境之中的企业如果不能顺利地完成转型的话，也会由于历史使命的终结而被环境的变化所淘汰。
│成长如此脆弱│
《基业常青》这样的书就像一本励志读物，它告诉我们，企业家需要做的就是照着ABC去做。这类书成功的一个基础是迎合了很多人的心理。因为管理本身是一个太复杂的过程，它没有什么神秘的配方，可以让你成功的。只能是在不断的探索中前进。而这些所谓的畅销书给你的都是一个神奇的秘方。让企业家以为可以暂时摆脱烦恼。对这类书，应该是从成功的企业中吸取他们的经验和教训，了解他们在当时的情况下成功所追寻的基本原理，考虑这些原理能不能在自己企业中得到实现。如果盲目地照本宣科，很可能带来严重的后果。所以，我们的一个基本观点是：如果你照《基业常青》中的每步去做，你有可能成功，但是也有可能失败。其实每一个企业的特点都不一样。管理的难，在于找到此时此地此情此景此人此事中的相对最合适的解决办法。没有神奇的魔棒来帮你解决烦恼。企业家就是在烦恼中成长。所以“尽信书不如无书”，特别是在周围环绕的更多的是伪书伪科学的时候，领先的企业需要保持清醒。
做出选择是企业理解什么是战略时必须做到的第一步。随意是战略的大敌。很多常见的说法都禁不起推敲，非常容易误导。做大做强之中，只有做强才是企业战略的基础，而做大只是做强的自然结果，所以不应该是企业的战略出发点。
“成长是如此脆弱。”这是管理大师彼得·德鲁克很著名的一个论断。早在20世纪的70年代，他就已经注意到了企业成长的危机。他认为，如果企业都以每年10％的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也决不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，只强调经营而不注重管理，它所造成的紧张问题，一经风吹草动，就会酿成重大危机和风险。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。
市场风云变幻，到处充斥不可控因素。尽管高风险意味着高收益是一个普遍得到验证和接受的公理，但是如何在风险和收益间寻找平衡和支点，并没有一个定论。任何选择的结果都会带来放弃的机会成本。由此推演到战略高度：企业“大”与“强”的背后是“取”与“舍”的选择。企业战略变革过程就是取舍的进程，取舍是推动公司变革的艺术。企业不得不在“快速的成长”与“健康的成长”之中做出抉择，不得不寂然自问：此时此刻，是否必须成长?这实在是很痛苦的过程。
杰克·韦尔奇在总裁任内最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可杰克却说，不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。以创造奇迹的心态经营企业，迟早会成为奇迹的负累。因此，创造一飞冲天的奇迹很难，比创造奇迹更难的是，让飞翔的奇迹回到真实的土地上，生根开花。
│舍得之理│
战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么（什么行动），由谁做和为谁做（行动的主体和客体），怎么做（行动的方法），在哪里做和何时做（行动的时空范围）。更进一步，波特教授在《竞争战略》中运用五种竞争力模型详细论述了企业如何寻找一个有价值的定位。在他看来，战略就是有所为和有所不为，其中更为重要的是选择不做什么。大部分企业都试图满足顾客的所有需要，提供所有的经营活动，从而模糊了公司的形象，乃至最后丧失竞争优势。战略的本质是定位、取舍和建立活动之间的一致性。战略定位意味着选择与竞争对手不同的活动，或者用不同的方式完成类似的经营活动。战略的首要任务，即创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的定位。
但仅有战略定位并不能保证企业具有持续竞争优势。竞争者可以通过模仿相同的定位，破坏现有的竞争格局。为此，企业必须通过选择一系列经营活动来创造异质性，从而延缓或阻止竞争者的模仿。取舍意味着在一组经营活动中进行选择，由于达到目标（定位）具有路径依赖性，一旦选择了这种经营活动，就必须减少其他的经营活动。对于不同经营活动的取舍将使模仿变得很困难：一是模仿他人的定位可能会导致形象或声誉前后不一致，二是模仿他人的定位会带来成本的增加，因为不同的定位需要不同的投资和经营活动的组合，三是原有内部协调和控制上的限制也会阻碍模仿成功。现在很多企业家转向注意“核心”竞争力、“重要”的资源和“关键”的成功要素，而忽略了将企业视为一个整体。战略必须是系统的和整体的，并非由单个经营活动拼装与组合而成。企业做出取舍后，必须进行全方位的整合，培植企业资源—能力—流程的一致性，或者是战略性的专用性，就可以把模仿者排除在外。
杰克·韦尔奇在他的自传中与我们分享了他如何在决定GE前途和命运的战略选择集中进行取合战略的艺术。GE是世界上最大的多元化服务性公司。“如何使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展”，摆脱庞大多元商业帝国的痼疾，保持企业持续、稳定的健康增长，这一直是杰克·韦尔奇任内亟待解决的问题。杰克重新评估了企业的战略性资产，从而做出了一系列取舍战略。在接任CEO的头两年，他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等GE以前起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解，例如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。通过对非战略性资产的剥离，使GE能够集中精力进行战略性投资，通过兼并、合资以及参股等形式完成交易118项。
取舍战略的结果催生了韦尔奇的“数一数二战略”。“我们确信这样一个理念一一成为数一数二不仅是一个目标，还将促进我们拥有一系列在世界范围内独一独二的业务，即使10年后都不会落伍”。“如果我们不是数一数二，没有也不可能看清到达技术边缘的正确道路”，GE在20世纪80年代所取得的傲人的业绩，高速的发展，得益于“数一数二”战略的实施。正如数学中最优美的“不动点定理”所陈述的那样：在各种变化中，总可以找到一个不变之量，在不断变化、动荡不安的市场竞争中，“数一数二战略”仿佛就是这个数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝。
当然，GE的成功是被历史所后验的。但是并不意味着韦尔奇的思想在当初就为人们所接受，甚至到现在，韦尔奇的“数一数二战略”仍受到人们严厉挑战——“如果GE坚持‘数一数二’的经营策略，是否意味着它将放弃许多很好的商业机会?”GE正在诸多商业机会中的取舍是近乎直觉的悟性还是审慎的理性抉择?取舍是否真正具有管理学意义和实践意义呢?
GE取舍战略的启示：关注行业关键价值驱动因素。上世纪是商界造神的时代!杰克·韦尔奇在诸多商业机会中的取舍是直觉的悟性与审慎的理性抉择近乎完美的结合。直觉体现了他的洞察力和判断，理性体现了他的战略评价和取舍能力。他总结自己最为成功的经验有三点：战略评价，整合与非战略性资产的剥离，在关键的岗位上选择合适的人才。在这里我们仅探讨他的战略评价和取舍艺术，以期它能给中国企业带来什么启示。
首先，保持前瞻性战略思维。杰克·韦尔奇的战略规划思路非常清晰，即实现各个SBU的平衡和协同。这种模式的关键点在于实现核心业务、增长业务和种子业务间的平衡，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚但不确定性较大的业务相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，GE的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，带来稳定的现金流，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，保持产业的持续发展态势。
其次，科学的战略评价。杰克·韦尔奇一直强调，如果公司的管理者没有获得公司所面临的战略形势的一个敏锐的洞悉：公司所面临的行业及竞争环境的特征以及公司的资源和能力如何同这些环境匹配起来，公司的管理者就不算是为确定公司的长期发展做好了准备。科学的战略取舍评价就是寻找业务半径与企业能力的平衡点。战略评价方法采用GE与麦肯锡联合开发的行业吸引力—业务实力评价矩阵。评价的效度在于企业内外部指标的确定，其中最为关键的找出引领行业变革的主要驱动力量是什么。这里涉及必须分析行业最主要的经济特征，行业中发挥作用的竞争力量有哪些，力量强度多大，处于强势（或弱势）竞争地位的企业有哪些，行业标杆企业是谁，从平均水平之上的盈利前景这个角度看，行业的吸引力有多大，行业中下一个竞争行动将是什么，采取这一行动的又将是哪一个公司。
再次，关注关键价值驱动因素。在取舍的基础上确立行业关键价值驱动力和企业关键成功因素并量化为切实可行的企业关键业绩指标，是做好战略评价的关键。无法在风云变换的商业环境中识别行业关键价值驱动因素所引致的后果无疑是致命的：个人电脑的鼻祖——苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位，最终只能偏安于专业电脑一隅，IBM在大型机领域虽然从来都是“数一数二”，但由于没有很好地捕捉PC领域的商机，而被众多的后起之秀超越，还差点酿成了“美国历史的遗憾”。杰克·韦尔奇的战略思维不同之处在于它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。
再以秦池为例，秦池作为一家名不见经传的地方酒厂，敢为天下先，以当时令人瞠目结舌的“天价”夺得中央电视台黄金广告段位第一名（后称“标王”）。秦池的横空出世，一战功成：夺标当年销售额一举飙升10倍，逾10亿元，创造了中国企业发展史上令人瞩目的“秦池速度”。品牌知名度是白酒行业关键价值驱动因素之一，秦池竞标央视广告标王的战略决策无疑是正确的，竞标的成功带来巨大品牌效应，并创造了巨大的市场需求。但是在下一步该如何发展问题上，无疑秦池做出了致命的错误取舍。广告可以使企业暂时赢得市场，但它并不能构成企业的核心能力，同时广告是一把双刃剑，过度的广告投入会使消费者对产品产生过高的期望，而当产品稍有问题，就容易引起消费者过度的反应或在消费者心中留下难忘的阴影。秦池通过与四川春泉集团和其他酒厂建立联营关系，由春泉集团提供基酒，秦池进行勾兑，从而迅速扩大规模。这种模式应该说是科学的，符合经营规律。但是由于酒是一种嗜好，白酒的品味与文化沉淀是重要的价值驱动因素，消费者消费它实际上消费的是酒背后的东西（包括产地、历史、工艺、文化内涵等）。消费者一旦发现秦池酒实际上是川酒，就有上当受骗的感觉。同时，实现产业的整合与规模经济是保证秦池战略实施的关键因素，秦池在第一次中标成功之后也兼并了当地8家亏损企业，虽然一时扭亏为盈，但一旦企业经营环境发生变化，这些企业都成了秦池摆脱困境的包袱。正因为秦池集团为他们成功后没有抓住它的关键成功因素做出战略取舍，一则“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道就轻易地将秦池击倒了。
大舍而后大取，没有舍就没有得。小取小舍是百姓的心胸，舍而大取是大气魄，大胸怀、大气象，是将相之气。若心胸之中只能装下柴米油盐，那就只能得到柴米油盐，心胸能包容天下得失，那就一定能够得到天下人的认同。故能舍一池之水，便能做一池之主，能舍一江之水，便能成一江之气，现代企业家要懂得取舍之道的真谛，要修炼胸怀就要先修炼取舍。
中国的企业就像螃蟹：一红就死。形象地说明了中国很多企业发展到一定阶段就带有一种青春期的扩张冲动，往往无法保持创业时的清醒和冷静。缺乏取舍战略的习惯以及战略执行能力的先天欠缺，使很多当年风云一时的企业，如巨人、爱多、神州、小霸王、秦池……猝死，我们不得不深刻反思企业的发展之道。企业的成长之路必须历经拓展和探索的历练、重复与变革的取舍。中国企业家须用前瞻性的战略思维来打造在全球范围内整合资源的能力，同时企业必须在多元发展空间中做出与其核心竞争能力紧密联系的审慎的取舍，以培植公司新的核心竞争能力为中心，探寻维持和发展公司持久竞争优势之路，确保公司的长期稳定发展。
永远只做自己能力所及、而又有利可图的事。一个卓越的领导人有足够的智慧辨别什么是自己能做的，什么是自己不能做的，什么东西虽然很好，但不是现在做，而是在将来的某一个时间做。知道自己不能做什么常常比知道自己能够做什么还要难，越是伟大的人就越是如此。
