4·5执行力推进：策略管理与精细化
西方成熟的市场经济是在经过横向、纵向、多元和融资等四个阶段长达一个世纪的并购浪潮后，才进入目前的战略整合时代的，每个阶段的并购与改造并建立了不同的宏观经济环境和微观企业基础。相比之下，德隆是先有产业梦，再想到补管理课练基本功，在基本功没有确立之前，为了让自己的业绩看起来更美一些，借助金融之手，在公众面前打造出一幅美丽图景。可惜，策略管理、执行力、精细化的缺失，唐万新的梦想只会破灭。
│市场环境下转型驱动│
在令人眩目的GDP增长率冷却后，中国经济的竞争格局将如何改变？中国的银行体系将如何进行改革？人民币是否要升值？熟练工人和技术工人的短缺又意味着什么？几乎所有的企业和企业家都意识到：商业情势已经不同于数年前，但是掌握这种变化的本质和它覆盖各类企业速度的人，却寥寥无几，正视的商业环境已经发生了重大变化。
当今的市场环境变化日趋频繁，企业很少能够凭借一个固定不变的战略定位和保守的组织架构，在长时间内保持自身的竞争优势和价值创新能力。成功的转型已成为基业常青的重要前提。
规模和市场份额都曾经是很多中国企业在市场起步阶段追求的主要目标，但是在快速扩张过后，许多企业发现，它们并未能获得令人满意的利润水平和为股东创造更多的价值，而企业的核心竞争力也并不明确。虽然很多企业在短时间内迅速扩张，但是从企业的综合能力、战略制定、创新力、执行力以及流程再造等方面来看，与成功的外国企业相比仍有很大差距。这时，企业就不得不跳出具体的业务和市场份额，去考虑新的愿景设定和战略调整。很多中国企业，包括正被各界追捧的明星企业，像联想、TCL、海尔等，也都面临着这种转型的挑战。
企业转型的驱动因素：发现扩张和赢利的新路径；应对本土市场上的行业格局剧变；并购重组；增强企业活力；为生存而战。
首先是企业家自己要适应企业转型，其次是人才转型。
从一个人的小作坊发展到颇具规模的大公司，企业在很多方面都会发生巨大的变化。首先，决策程序变了。过去更多是依靠个人灵感，或几个人非正式的协商，现在往往要有理性、规范的分析和讨论，然后才能做决策；其次，公司文化变了。过去大家像一家人，现在却是公事公办；过去随时可以开会，现在要预约；最后，管理结构复杂了。过去总经理直接管所有的人，现在只能管少数几个高层经理。
企业家有时可能并没有想到要适应所有这些变化。有些人还是靠灵感来决策，还想什么都亲自去抓，结果自己感觉越来越累，事情还做不好。心态调整、耐得平淡和企业管理的规范化是企业家适应企业从小到大转型的关键工作。一个企业初创时，创业者们每天都面临新的问题，每个人要兼顾几个方面的工作，大家一起制定公司游戏规则，又不断地打破和完善它。从内部来看，企业总是那么红红火火、忙忙碌碌，给人感觉很是“辉煌”。但一个小企业难以受到社会的关注，外部看来就会显得平淡。大企业就不一样了。老总们常常从研讨会走到领奖台，不断地享受来自企业外部的“辉煌”，受到社会各方的关注。但企业内部的格局却迥然不同。企业的价值链看上去很完善，但是要做好这些工作，需要的往往不是灵感和创意，而是兢兢业业、有条不紊，把众多被细分了的小事情做好、理顺。员工们不再有一人兼顾几个方面工作的机会，更多是要持续反复地做细分和规范好了的某一部分工作。这就是大企业内部的平淡。
企业转型需要的精细人才标准是：闯劲依然很足，敢于不断变革，敢于不断迎接市场的挑战；学习性很强：愿意主动的学习新的知识方法、技能，并且期望下属都学习、进步；做市场，而不是等市场：主动进行市场规划、预测，进行精准的市场定位、培育市场；
办企业，而不是作坊：做有核心竞争力的、能够抵御市场风险企业，而不是简单拼凑的作坊；做企业家，而不是掌柜的：建立健全企业管理机制，管理层次、结构很清晰，人才结构很全面，后备人才充足，而不是一个人说了算，管理层次单一的老板；做事精细化，考虑很全面：考虑企业的全面规划（市场、研发、生产、储运、财务、人力等等资源整体综合规划），做事愿意深、透、精、准。
德隆由做企业到做产业的转型和由实业公司向金融控股公司的两次转型，德隆貌似的组织机构变革掩盖不了其内核：唐万新的转型和德隆的转型的冲突和矛盾，例如，唐的心态仍然是玩家心态和靠个人灵气、灵感决策。人才转型上唐万新过于看重感情，“元老派”、“情亲派”、“官员派”中有较大问题的人不解雇，也未对这些人进行深入的培训。友联管理曾花600多万上了一套SAP，但由一个老德隆人担任的财务经理根本不会用，财务报表还是得看传真件。这是否也说明了德隆内部就没有培养出学习改造的气氛，还奢谈人才转型。那些“德隆老人”僵化的思想，不愿意接受新的变化，不愿意学习；留恋过去的光辉岁月，不思进取；思想缺乏系统性，没有全局观念；人生观局限，单纯依赖经验，境界无法提升的现实，恐怕正是唐万新转型和德隆元老派转型上的失败，导致德隆的失败。
│执行力推行│
回忆德隆提出的七大理念：科学决策理念，比较优势理念，成熟产业理念，份额最大理念，企业整合理念，人力资本理念，全球化理念。这些理念中见不到策略管理、执行力和精细化的理念，即便有的也是德隆所认为：只要有一流的人才就能搞好管理。
德隆菁英俱乐部式的管理与日益庞大的组织结构产生冲突和不协调，以资本运作为核心的粗放式管理与日益精细化的管理发生矛盾，使德隆陷入管理困境之中，铸就了德隆的粗放管理模式。
热衷于购并重组的资本运作，而忽视实业发展，盲目做大的企业，就有可能轻视管理，管理粗糙、粗放，这是因为缺乏规范的、科学的、精细化的管理而造成的。
企业常常把制订的战略规划束之高阁，不去执行或者执行不到位。战略的宏伟蓝图和浩大计划，为什么总是不凑效？其中一个关键原因是：企业高管几乎没有花费任何时间，来考虑把外部环境的现实情形、财务目标和企业内部能力协调起来，特别是同日常管理结合起来——以便这些独立的活动能融为一体，他们缺少对战略规划进行强有力的执行，缺少对执行力的关注。
企业发展的原动力来自于市场，但企业目标能否实现，则要取决于内部管理执行环节。企业更需要在战略管理落实上加强力度。毕竟，企业执行力是企业管理和战略分解落实的最终手段。
在中国企业界，当越来越多的企业撇去浮华，开始转向理性与务实的时候，企业管理者们再也不能忍受让华丽的战略和美妙的远景目标仅仅成为纸上文章，他们更关注如何让这些战略和远景落地。有关“执行”的话题，也就不断地出现在许多知名企业的高层的言谈话语之中。
在20世纪90年代以后，凡是发展快且发展好的世界级企业，都是执行力好的企业。就连世界首富比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁·郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。
如何提高执行力，领导是一个首要重要因素，但从某种意义上讲，企业是一个执行的团队。这个团队的执行力分解到个人就是执行。什么叫好的执行呢？简而言之，“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，团队就不可能有好的执行力，就不是好的团队。每一个员工的执行，决定着企业的团队是否是一个好的团队、是否是一个实践目标有效的团队。做一件事有好的决策未必有好的结果，如果执行得不好，这个结果可能就是错误的。
要强化企业整体的执行力，作为管理团队的领袖———领导必须以身作则。所有好的领导者必定具备务实主义的通性。另外要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。从这个意义上讲，执行应该成为企业文化的重要组成部分。
反观德隆，一位德隆旧将痛心指出：“万新决策了，如果不是他亲自督阵，就操作不下去。不少经理人只顾利用公司做自己的事。”
其次因素是建立执行机制。主要在两大方面：一是全面预算管理。通过对资金流、业务流、信息流、人力资源流的有效管理，把资源投向价值链中增值最大的链条，从而实现对战略的有效执行。以全面预算管理协调公司整个价值链之间相互关系为中心，通过规划、预算、报告、预测这些管理智能而实现“价值规划”管理，是增加价值的有效途径。二是激励机制。员工的执行直接关系企业整体执行力的作用发挥，全面激发员工的动力，增强企业活力是提升企业执行力的根本之需。
第三个关键因素是执行流程。执行流程是企业依据执行机制界定，以执行效率为目标构建的组织元素组合。在执行机制的有力保障和框架下，简单、快速、敏捷、高绩效的运营流程是研祥提升执行力的关键要素之一。执行流程的构建需要认真思考如何在“快变”的环境中提高企业运作效率。
最后一个因素是执行落地。执行落地是把企业战略目标分解细化，通过有效的管理手段层层落实，将执行思想转化为成果，实现企业价值提升的过程。如果说执行领导、执行机制、执行流程，是完善构建了一个“敏捷性”的经营实体，那么，执行落地则是提升执行力的最终反映成果。
执行的根本目的是企业的发展，一切对企业不利的事情都不应该被执行。对管理者和被管理者来说，决不是领导说一句话，你就做一件事，领导布置一个任务，你去完成一个任务。执行不是为领导而做，而是为企业而做。员工的工作是贯彻好企业的经营方针，而不是哪个领导的一句话。如果非常坚定执行的是哪个领导的一句话，而不顾企业的根本利益、企业的发展和对企业带来的负面影响，如果这种“执行”得不到遏制的话，最终受损的是企业利益。
│策略管理│
为什么在中国拥有以德隆为代表一批民营企业忽视执行力、精细化管理和外部环境变化的重要性，而去制定所谓“宏伟的公司战略”，结果这些企业纷纷倒闭、破产？经过我们认真分析和研究，缺位于策略管理所致。
策略管理是介于公司战略与公司执行力及管理之间的一个环节，它的主要作用是对公司战略进行检验、评价、修正，并指导公司执行力的具体实施。德隆制定了过于宏大、超越现实环境的总体战略，关键正是缺乏运用策略管理对公司战略的检验和修正，最终导致德隆的溃败。
策略管理大师迈克·波特提出了“价值链”理论。他认为，诊断竞争优势并寻求企业体质改善的基本工具就是价值链，价值链把企业运作的各种活动，划分为设计、生产、营销和运送等独立领域。通过对价值链的影响，企业活动的范畴会对竞争优势产生举足轻重的交互关系。公司的价值链可以进一步和上下游的价值链相连，构成一个产业的价值链，把价值链做充分的串联，对竞争力的增强颇具意义。
价值链是策略管理中的重要理论，它是衔接公司战略与执行力推进核心工具和手段。
法国LVMH集团应该是波特策略管理理论的巨大受益者。从“9·11”事件、SARS等事件后，许多企业纷纷把微利挂在嘴边，但LVMH却屡创营运规模、销售收入和获利成长新高，这其中的秘密在哪里呢。法国LVMH集团，为何能在短短10年间崛起，并发展成拥有50多个时尚品牌的集团，规模远超过香奈儿、Gucci等奢侈品集团？它没有太了不起的技术能力，为什么有这么快速的成长？LVMH的优势在于策略品牌，营销只是结果。LVMH集团销售收入总额达119亿欧元，净利较前一年度超过30%；2004年，受到强势欧元、弱势美元的影响，LVMH集团获利略受影响，但整体而言，受惠于消费者品位的逐渐升级，奢侈品产业未来将持续增长，平民贵族化的风潮下，消费者不再喜欢低质量的廉价品。2004年感恩节后，美国零售产业低价、量贩市场一路萎缩，奢侈品产业市场却集体攀升，LVMH更是其中的佼佼者。奢侈品产业犹如全球化的社会表演艺术，业者不断打造一个由贵族名流、影星名模演出的有品位的舞台，用以彰显品牌地位，LVMH不断变幻出各式各样的时尚秀，也吸引大众一波波的抢购潮。然而，拥有50多个时尚品牌的LVMH，为何没有出现品牌冲突的情况？为什么LVMH不断扩充品牌，仍然可以创造新成长曲线？ LVMH集团下的路易威登向来是品牌经营的典范，这个成立150年的品牌，从皮件跨进珠宝、手表、不断扩大经营规模，许多人把LVMH的成功归因于品牌，其实是创造了一个连结原料、生产、品牌、渠道的上下游整合价值链，才是LVMH屹立不动的主因。
LVMH的发展策略，符合策略大师迈克·波特提出的“价值链”理论。运用策略管理，发展规模经济和范畴经济的优势，LVMH建立一个时尚产业很高的进入门槛，为自己创造无法模仿的能力。
策略管理的核心是在确定了企业的“价值链”以后，明确定位与差异化。产品没有差异化就只能打价格战，最后两败俱伤。企业如何建立与运用核心能力，达到产品差异化与定位的目标，才可以称之为策略管理。
│精细化管理│
企业在实施策略管理的同时，要达成管理的精细化，而这两方面是德隆最为缺失的。
在市场逐渐成熟、竞争不断加剧的情形下，企业要保持持续的竞争优势和发展势头，管理精细化是关键，同时精细管理也是企业迈向世界一流公司的一道关口。
任正非在谈到华为的成功经验时，总是纠正说：华为还没有成功，只是成长了。确实，企业的成功是一个很模糊的概念。企业的成功按级别依次升高分为三个层次：市场的成功、管理的成功与文化的成功。
德隆号称聘请国际一流咨询公司合作，然而在内部管理上表现出的粗放型管理的特征：追求由并购推动的规模增长，在我国从计划经济向市场经济的转变中，凭借其得天独厚的条件而迅速发展壮大；热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考，如在德隆的企业价值观中，有一句话叫做“善用简单的力量”，其意之一是具有不断创新解决问题的能力；注重结果更胜于过程；管理实践中的形式主义，例如德隆总部形同虚设的审计监督机制；管理浮于表面化、停留在“差不多”的层次。
随着市场竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多的企业意识到粗放管理的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。精细管理是一种高效、节约的企业管理方式。
实施精细化管理必须以建立完美的流程为中心，强调不断地改善。市场需求急剧地增大，为国内企业迅速成长创造了良好的机遇。企业迅速成长后，应当清醒地认清现实，抓住机会以加强对企业的管理，使管理精细化、节约化。企业应随着不断变化的外部环境而相应地也随之而变化，以建立科学的流程为中心，降低外界环境变化对企业发展所造成的影响。
管理精细强调数量化、精确性：在这样的背景下，严谨成为了一种习惯性的行为。管理者对成本情况、材料来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解和足够的依据来支撑自己的判断。强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并提高管理的精确性作为企业管理的目标。精细管理通过对数据的分析研究，来确定具体如何操作。
精细化管理更关注企业的财务状况：公司关注企业的财务指标、收入、成本、利润和资金周转等状况。提高产品质量是为了最大限度地能使客户满意，销售是为了增加公司的收入，公司不能为了改进质量而改进质量，而应想尽各种办法降低成本，提高生产力，进而改善企业的财务状况。归根结底，对企业来说，最重要的是财务。采用什么样的管理，主要看它是否能为企业和客户带来价值。
精细化强调对领导力的建设：精细管理能很有成效地帮助企业建立学习型的组织。必须实现个人英雄式的领袖风格向团队领导的转变，加强不同文化、理念的员工之间的沟通。一个企业要创新，必须加强对细节的关注，创新存在于企业的每一个细节之中。管理的一般法则是科学，那么在管理中细节就是艺术，成功的企业家可以不是管理方面的理论家，却必须是管理方面的艺术家。企业管理最忌讳的是大而化之，精于细微才能真正提高管理水准。
细节已经成为企业竞争的最重要的表现形式，企业只有注意细节，在每一个细节上做足功夫，建立“细节优势”，才能保证基业常青。一个公司在产品或服务上有某种细节上的改进，也许只给用户增加了１%的方便，然而在市场占有的比例上，这１%的细节会引出几倍的市场差别。细节决定未来企业竞争的成败。“天使与魔鬼同在细节中”！
企业要保持持续的竞争优势，管理精细化是关键。管理精细化，就是要让企业从机会和市场的成功迈向管理和文化的成功，以期在竞争逐渐激烈、容量趋于饱和的市场中继续保持竞争优势，立于不败之地，不断完善流程，取得实效。
企业发展的速度与管理的精细化，就像弹钢琴需要平衡。牺牲发展速度求精细化和牺牲管理精细化而求发展速度均不可取。企业越是成长顺利，越是容易忽视管理问题。保持精细化与速度两个目标之间的平衡与协调，这是对优秀企业的基本要求。
中国民营企业，特别是北方民营企业不缺勤劳不缺智慧，最缺的是做细节的精神，把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
一根喝饮料用的塑料吸管，生产利润只有0.8厘钱，可就在这样小得不能再小的利润空间里，却诞生了全世界同行业中最大的一家企业——浙江省义乌双童公司。这家公司生产了全世界四分之一的吸管，90%的产品外销，每月的利润达到60万元。小小的吸管，拿到了世界冠军。算“细”账，不仅是要盯着细小的东西，更要达到精益求精，在小东西上产出大效益。
中国有句古谚：治大国若烹小鲜。说的就是一种驾轻就熟，游刃有余的经营之道。管理的最高的境界其实并不是没有管理，也不是让员工自我管理，而是把最复杂的问题用最简单的办法加以解决，这是最聪明的人把“道”与“术”运用得最极至时的境界。
企业成在经营，败在管理的案例在中国比比皆是，疏于管理是德隆之死亡所在。其实，经营和管理之间既有明确的区别，又是无法割裂开的，相互依赖，互为基础。经营注重的是“道”；管理的功用是建立秩序，对人的行为进行规范，它强调的更多是“术”。从经营角度看，一个成功的企业必须要保证有一个正确的方向，一个清晰具体的目标，一套与时俱进的竞争策略。一个强有力的执行机制，简言之，也就是解决企业干什么？干到什么程度？怎么干？如何执行落地？这四个问题。从管理角度看，就是要让企业全部资源都能够集中在既定的目标任务上，以最高的效率最低的成本实现目标。其实管理行为所要解决的一切问题，都是一种对行为的纠正——纠正那些偏离了目标和标准的行为。
