4·7 永续成长：企业存在意义与企业家哲学
德隆终于走下了资本的“神坛”。如果说杨斌的荷兰村、周正毅的农凯、顾雏军的格林柯尔等民营企业的倒下都可以理解为自作孽，那么德隆的唐家兄弟深陷资金链黑洞，对所有中国民营企业提出了一个存在性的思考：民营企业或借一时之势青云直上，或凭市场累积蓄势，但是民营企业到底是创造还是转移了财富？当然还包括企业使命感与社会责任等重要话题。
这些问题的拷问对民营企业来说是致命的。如果民营企业在近30年时间里做的只是将社会财富转化为个人财富，只能将庞大的社会资产套牢在资本黑洞里，只会用8个杯7个盖的资本财技弥补窟窿，那民营企业的存在意义又在哪里？做企业最重要的是什么？德隆在某种意义上成为许多民营企业在哲学与价值观上危机的标本。
在市场经济条件下，企业必须要创造被社会认可的价值才可能具备生存的基础，必须向社会阐明其存在的理由、代表谁的利益以及将要走向何方？即：我为社会创造什么样的价值？我要完成的任务是什么？这种沟通体现在企业各项计划、项目推进过程以及与周围相关要素的互动，在其价值不断被市场证明和接受的过程中，成为企业塑造未来的基石——企业使命。
企业使命是对企业存在意义的高度概括，是企业开展经营活动的依据。企业使命主要包括企业承担的经营责任、社会责任、历史责任，确认企业实现愿景目标必须承担的社会责任和义务。
德隆虽然有明确的企业目标——创造传统产业的新价值，在一定程度上回答了企业存在的意义，但始终未能被社会所接受，根本原因在于其企业使命只是停留在纸上的口号而已，未构筑企业经营活动赖以支撑的基础——诚信。惟有诚信，才能建立员工与客户、供应商、竞争对手及政府部门的良好关系。
德隆为社会贡献的价值较小。一个优秀的企业为社会所带来的价值主要体现在以下四个方面：第一，为客户和股东创造价值；第二，通过解决就业，为顾客提供产品和服务，创造利润而产生“乘数”效应；第三，通过教育、培训、技术研发、市场开发提高企业员工生存和发展能力以及市场化进程产生“溢出”效应；第四，履行法定义务（税收、环保、安全等）和自愿义务（捐赠、慈善、公益等）。只有健康的企业才能对社会承担责任、才能提升并丰富人民的生活。
│精神之殇│
败军之将，无论他有着怎样完美的说词，又怎能掩饰其失败的尴尬和道德的拷问：“道义、理想、献身、责任、使命感”。
中国社会素称礼仪之邦，有儒家两千多年以“仁”为核心的道德传统。
中国部分民营企业家不缺才气、睿智和市场触觉，但缺乏诚信、道德、人文精神和社会责任感，做人原则、正义感和最基本的同情心。民营企业家已经拥有太多的冒险精神和淘金冲动，有着太多的智慧和敏锐，但很多人像刘邦、曹操、朱元璋，为了成功可以把最基本的道德价值观弃之不顾。
企业成功靠的是一种社会责任感、一种理性科学精神、一种道德感、一种人文精神、一种对规则遵守和一种真正意义上的企业家精神。
很多民营企业老总呈现出一种“二元化价值观”，一方面，他们接受了很多现代化企业经营管理的理念、认同很多国际公认的企业运作原则，在公开正式场合中，他们个个都能侃侃而谈，言语之中的观念都十分前卫。但另一方面，在日常工作当中又会流露出其思想最深处的那种劣根性意识——包括家族意识、人治意识、专断意识、地缘意识、封建意识。
这种状况的成因在于，老总们嘴上说的那些东西都是外界输入的、后天灌输的、从书本和媒体那里得到的，只是纯粹从理论上被接受的东西；而内心深处隐藏着的与生俱来的、从小受社会及家庭影响的那些“自在”和“内在”的东西则完全是另一个状况，对其行为起决定性作用是这些埋在内心深处的东西。
中国社会长期缺乏宗教信仰、民主氛围、人文思想、法制原则。民营企业家经营着几千万、上亿元的企业，但缺乏现代社会所必备的理念。
大部分民营企业的管理模式都是权威主义、个人英雄式、高层运作神秘化，无所不包的全能领导方式。
在中国企业的制度化建设中，存在着三大难以克服的障碍：第一，中国传统文化中存在人治倾向、反制度反法律倾向；第二，中国许多民营企业家把以人为本当作一种时髦的口号，强调制度是为了管束别人，自己则不受制度的约束；第三，制度本身制定的不具体、不全面、不可行，缺少可操作性。
民营企业家大都有一种“运动癖”，厌恶稳定的体制模式和规范化制度，总是希望在“暴风骤雨”般的一场冲天大战中达到胜利的顶峰。这是一种反企业家精神的农民起义式冲动，把经营企业当成一场运动，必然注定其死亡。
这实际上是传统农业文化的一种反理性心理定势，在这种文化背景中，人们反对规范化制度和稳健的渐进式运作，总是决策浪漫化、好大喜功、力图毕其功于一役。这种中国式的心理定势对唐万新有着相当深刻的影响。
民营企业老总最缺乏的不是MBA教育、不是单纯的战略管理、财务管理、信息管理、组织行为学和经济学，而是一种建立在宗教信仰、人文思想、科学主义和道德精神基础之上的理性原则，MBA只不过是这种理性原则派生出的一种应用技术。
民营企业往往在正式的组织结构之外还有一个围绕着最高决策者的“小圈子”。这个小圈子里的成员的正式职务也许不高，比如老板的司机，贴身秘书或一个普通会计，但这些人始终以各种各样的方式直接影响着老板的决策，小圈子内部人员的一次沟通甚至比公司一次正式会议上形成的决议更为作用。对于进入民营企业的职业经理人来说，这个“小圈子”是他们最大的障碍，因为他们会逐渐发现，花费很多时间写出的报告和工作计划，往往就是因为得不到小圈子中某一个人的赞同而流产。他们会常常发现这样一种现象：自己的某一个下属往往比自己更早知道老板的很多重大决策。
相当一部分民营企业内部的高层组织及人事运作颇有些类似中国古代宫廷政治运作一样，具有极浓厚的独断性、随意性、主观性、易变性、不公开性和不规则性。
民营企业老板心中普遍有一种过于强烈的渴望成功、企盼辉煌的欲望，这种欲望炽烈地燃烧着，其浓度和猛烈度远远超过当今世界上任何一个国家的企业家。而且，又大都有一种赌徒的心态，能嬴则赢，不能嬴则拉倒，永远做不到稍安勿躁。他们大都是跳跃性思维、决策呈流变状态，即任何决策没有稳定性，整个企业在老板的操纵下像一只猴子，不停地跳来跳去。
民营企业老总的行为和思维方式大多呈现跳跃性，迷信灵感、相信超常规发展，着迷于奇思异想，认为只有这些才是企业发展的真正动力。这种思维定势的结果就是轻视踏踏实实、循序渐进的工作作风，造成经营管理上的非理性、狂热性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果这种方式果真能够带来企业利润的增长倒也罢了，但我们会发现，在这种思维方式之下，中国大部分民营企业都是翻船和翻车。如牟其中的南德都是“跳跃型”企业，而跳跃的最终结果都是跳进了无底深渊。
企业的经营管理需要两类思维的人有机配合，跳跃性的发散型思维是创业企业家的特点，具有发散型思维才能发现机会、敢冒风险。循序渐进的收敛型思维是职业经理人的特点，具有收敛型思维才能理性、严谨、循规蹈矩把企业家的理想变为现实的经营成果。
一些民营企业家的一个很大的特性就是随意性强，包括决策的随意性、处事的随意性和日常工作安排的随意性，凡事不作深入长远的考虑和详细周密的计划，凭着诗人气质、浪漫情怀和一股刚刚泛起的激情就立即作出决策，不考虑投入、不考虑实际效果、不考虑执行的可操作性、不考虑可能面临的种种困难，在决策执行到中途时才发现种种难以克服的困难，于是只好草草下马，宣布流产。待一段时间过去之后，又会产生出新的创意和念头，同样也不经过详细论证，一拍脑门儿又作出决定，马上安排实施，最后的结果还是一样——失败。很多民营企业就是这样不断循环的决策——失败——再决策——再失败中耗尽了所有的资金和精力，最后破产倒闭。
民营企业家缺乏的与其说是雄心壮志，倒不如说是严谨踏实、稳健深入的工作态度。他们常常有这么一种行为——忽然间脑子里产生了某种创意，马上就叫来相关部门主管安排付诸实施，既不召开专题会议进行论证评审、也不反复考虑推敲，往往是24小时就开始执行。而一个决定布置下去没过多长时间之后又产生另一个念头，马上又如此效法，安排立即实施。这样，每一个决定彼此之间都是不连续、没有逻辑顺序、互相之间不成系统甚至是互相矛盾的，一个决定的执行成功就意味着另一个决定的被否决，有时候甚至是今天下达一个指令，第二天就马上下达另外一个完全相反的指令。于是，下属的前阶段投入的大量时间又全部浪费了。有时候，当下属们按照老板的要求做成了某项工作（如一个项目方案、一个项目计划）之后，迟迟不见老板将它付诸实施，长期束之高阁，不予执行，老板既不解释原因、也不告诉下属工作成果的作用和意义何在，就这样不了了之，没有任何结论。
民营企业家的灵感往往缺乏理性的思考、缺乏科学的论证、缺乏制度和规则的支撑，他们常常会想出一些绝妙的点子和高超的创意，并会安排下属把它们付诸实施，但却很难在此基础之上形成一套系统、全面、整体的实施计划，并长期跟踪落实。
决策独断、凭兴趣行事、缺乏自律性，心血来潮、豪赌心强、朝令夕改等文化表现在唐万新身上即为：决策的随意化、情绪化、个人化、非理性化、主观化和易变性，这构成了唐万新的主要行为模式。
很多人批判儒家传统，同样也有很多人悼念儒家的失落。事实上，值得庆幸的是，作为“小传统”、支传统、民间话语体系的儒家并没有在中国完全断裂，正式的典籍和礼仪系统也许不再继续，但儒家精神中的优秀成分，一直在被优秀的中国人以典型的儒家方式默默地薪火相传。
从这个意义上讲，优秀的中国企业家，也许不可避免地是儒家精神的实践者。推己及人，从亲情到友情，老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼。这种道德体悟的方式，是我们世代相传的生存方式，不是几声激昂的全盘西化口号能改变的。我们都已经深深地打进了我们自己的文化烙印。全盘西化，好比是拔着自己的头发离开大地，主观上可钦可佩，客观上却导致对传统文化优秀成分的保护和创造性转换的忽视，最后可能陷入精神上“不东不西，不是东西”、无家可归的尴尬处境，彻底丧失立身之本。
儒家中的优秀成分之所以能成为中国企业建立共享型价值观的精神资源，这背后不仅仅是儒家作为一个信仰体系之一的丰富性和可塑性，更重要的是儒家良好的精神内核。台湾的殷海光早年是反传统的斗士，晚年画了一个非常简单的图概括儒教、佛教和基督教的关系，大意是，孔仁孟义、佛陀慈悲和基督博爱，作为世界上最伟大的三大信仰体系，它们的核心是一致的。佛教倾向与出世，多大程度可以成企业价值观的源泉，还值得研究。儒家要承担这个任务，当然首先要摒弃儒家中庙堂化、洗脑化、意识形态化的牺牲型的话语成分。
所以，很长的一段时间内，中国企业很难避免的一项工作是，如何发扬儒家传统中尊重个体、注重平等的优秀成分，为企业核心价值观的建设提供博大精深的文化支持。惟以此，才能保证企业的所有成员在一个更长的时间段内对核心价值观的不离不弃的维系和不折不扣的坚持，奠定企业长远发展的基础。
│价值观追求│
中国当下大多数企业过于注重制造故事、绩效、战略和做事，而忽视了价值观、文化和如何做人。实际上任何人类组织都建立在指导做事的战略与指导做人的价值观之上，二者缺一不可。
企业经营是一种价值追求。美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司，员工往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）。在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。
张裕以酿造世界级葡萄酒为企业的价值目标，以期与象征西方葡萄酒的波尔多一较高下。价值追求的作用不体现在远大的目标上，而是促使企业为实现自己的价值目标而进行不断地改革，激发企业的技术创新和市场开拓。张裕为了实现自己的目标，已经建立了目前业内唯一的具有省级资格的研究中心；同时张裕还进行了原料基地的“精”、“深”建设，保证原料供应。
企业经营要努力营造企业价值观。杰克·韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线；而软性问题则会影响企业的上线——营业收入总额。
韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。韦尔奇从1985年开始，在公司年报中增加了价值观的声明一项。
企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。主管的权力在这方面不太使得上力，部属的合作才是关键所在。这项工作的艰巨，即使是革命性的领导者，通常也会将改革文化放在最后阶段。但是文化一日未变，改革转型便一日未完成。甚至当最剧烈的技术和政治改革已经被人遗忘时，企业文化可能还在指导组织行为模式。在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他能够让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性思考理念。韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。
韦尔奇通过群策群力的方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意；消除了官僚主义；并且使无边界行为成为公司文化中固有的一部分。所有这一切创造了一种乐于学习的文化，而这种文化又导致了六个西格玛质量标准（下篇文章将阐述此标准）的产生。
韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试（Mirror test）：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说：“你无法将清白的监督建立在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化”。杰克·韦尔奇相信：“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也能获胜……不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利”。
浙江是个具有鲜明企业家精神的地方。浙商是一个优秀的群体，他们身上展示出的价值观，诚信、包容、责任、开放、规则、创新和与时俱进，是我们这个时代的财富，也是每一个中国商人的财富，浙商肩负振兴民族经济和让中国和平崛起的历史重任。
我们学习现代企业经营的路还很漫长，成长于开放环境中的企业和传承儒家文化血脉的企业家，如何兼收并蓄，古为今用，洋为中用，如何在汹涌的浪潮中用超人的睿智把握平衡，是当今企业家走向成熟的标志！
│与社会分享成果│
李嘉诚有一个终生的心愿，一个付出重于获取的心愿。李嘉诚说：“人生在世，能够在自己能力所逮的时候，对社会有所贡献，同时为无助的人寻求及建立较好的生活，我会感到很有意义，并视此为终生不渝的职志”。在李嘉诚的哲学中，为人类而付出的意义远远超越赚取的价值，这才是李嘉诚之所以需要努力去争取富有的真实意义。
李嘉诚一方面赚钱，一方面又花钱，他赚钱时很高兴，花钱时更高兴，他知道，这样的付出是为了让更多的人得到。年轻时父亲因为贫病早逝，李嘉诚在12岁时就要担当起家庭的责任，年幼的李嘉诚放弃了学业，令他深深体会到健康和知识的重要，那种从小遭受磨练的情意成长了李嘉诚关爱的胸怀，当他有一些能力，就想到了助人。
李嘉诚有两个儿子，长子李泽钜是长江集团副主席及董事总经理，次子李泽楷是电讯盈科主席。但李嘉诚说，他心中还有“第三个儿子”，就是他的“李嘉诚基金会”。他倾注感情、不断投入，要让这个“儿子” 不断壮大，去造福人类。李嘉诚说：“我就算留给两个儿子，他们也只是多了一点；我着力培育‘第三个儿子’，是想让更多的人得到多一点”。李嘉诚告诫所有人，李家的家族成员或基金会的任何其他成员不能在基金会获取任何利益。他对他的两个儿子说：”‘弟弟’不会带给你们麻烦的，你们也不要去麻烦‘弟弟’”。
李嘉诚有两个事业。一个是以长江、和黄为旗舰“拼命赚钱”的事业，在全球42个国家聘用了超过18万职工，业务步入了多元化；另一个是以李嘉诚基金会为旗舰“不断花钱”的事业。后者才是李嘉诚长远的事业，对教育、医疗、文化、公益事业做更有系统的资助，体现人生价值。
李嘉诚基金会1980年成立以来，已捐出及承诺的款项超过65亿港元，并在全球搭建起公益事业的平台。李嘉诚表示，这是他的两个十分重要的事业，他将自己的精力都投入到这两个事业中去了。李嘉诚认为，这两个事业实际上是他创新生命的一个整体。
李嘉诚的公益事业犹如他的商业王国一样，遍布全球，李嘉诚是想“凭着我自己的经验和利用我的资源为我们的民族打造多层次的社会精神”
李嘉诚在2006年8月还宣布，未来将把1/3的个人财产捐作公益慈善之用，有关资产会放入李嘉诚基金会。以李嘉诚约1500亿港元财产计算，基金会将增至480亿元，这将是全球华人私人基金会中金额最高的一个。他的这个最新决定，预示着将有更多的李嘉诚捐款，造福人民。
微软公司创始人、董事长比尔·盖茨2006年6月15日宣布他将退出公司的日常事务管理，转而致力于比尔&&梅林达·盖茨资金会的慈善工作。但盖茨仍会在两年后继续担任微软董事长一职。企业家不仅要创造财富，更重要的是如何使用财富。
贫穷和疾病是人类生活中面对最为困惑的问题，李嘉诚曾经以一个企业家的社会责任去回馈社会，在长期资助中他感受到，仅仅这样做还不足以弥补现今社会对贫穷的冷漠感，他要将资源用来支持一些能够改变这种冷漠感的项目，以唤起全社会的关心潮流。
2005年初，已故浙商王均瑶因为特别贡献和特殊身份被授予了“风云浙商”特别贡献奖。让我们来听听一年多前王均瑶的一段感言：“均瑶集团不是我一个人的，而是全社会的，我的目标是把均瑶做成‘百年老店’。”逝者已逝乎，这种社会胸怀却未随此消失，更多的浙商依旧选择在创造财富的同时，背负起更多的社会责任。每年都拿出40%的企业利润用于助人，浙江圣雄集团董事长林圣雄是“内地目前捐助‘希望工程’最多的个人之一”，他的目标是3年内完成捐建100所希望小学。在林圣雄眼里，帮助孩子、服务社会是他创业的动力。
印尼海啸发生后，网易创始人丁磊低调地以个人名义捐出了1000万元，成为中国内地个人捐款最多的商人。丁磊的低调和博大胸襟，所折射出的正是新一代浙商的社会责任。
将中药注射液打入国际市场，实现百年愿望的浙江康莱特集团总裁李大鹏，把公司能成为浙江纳税大户当作一种荣耀。在浙江，像康莱特这样有着强烈纳税意识的企业越来越多。在公开自己纳税情况的同时，浙商也直面公众监督，每年上缴大笔税款的背后，便是浙商对社会尽责的精神。
不仅在浙江，在全国各地，赋有社会责任感的浙商主流精神随处可见。2005年浙江商人将数千亿元民间资本带入了全国各地不同领域，他们不但带去了资金，还带去了市场经济的经验，带去了就业岗位，带去了市场经济的鲶鱼效应。遍布全国乃至全世界的1000多万浙江商人，更多的是用诚信、知不足而奋发、合作开放、依靠市场勤奋这些新浙商精神来实现自我价值。
缺乏公司精神和社会责任感的企业是不可能持久的，企业家哲学惟有体现普世为民的愿望并且付诸行动才能生生不息，德隆的终结回答了这一永恒的命题。
鉴于德隆的符号意义，回味其得失可以折射我们所处时代的价值标准和企业家哲学。我们需要对德隆做全面的理性的反思和解构，而不是简单的武断的批判或同情。
