4·8是非成败：东西方管理思想与文化博弈
自1998年以来，德隆先后聘请了世界一流的管理咨询机构如麦肯锡（国际并购）、罗兰·贝格（组织架构）、AC·科尔尼（水泥产业整合）、波士顿（果汁战略规划）、德勤（财务与管控）、盛德（法律咨询）、光辉国际（猎头）等花费约0.95亿元人民币，但收效甚微。德隆之死和咨询机构的失败，警示如何把西方管理理论与中国传统文化进行有效改造，是摆在我们面前一项紧迫的课题。
│西方管理思想沁入│
改革开放伊始，国有企业在向过去苏联模式的告别中进行朦胧的探索，如承包制、厂长经理负责制、满负荷工作法、船小好调头等。那时候中国企业在管理上的求知很难说顾及章法和体系，企业在埋头苦干中学到现代企业管理只言片语的思想和方法，只管边学边用。香港制造业转移珠三角，为我们带来了比较先进的制造管理。1987年胡耀邦出访美国之后还忘不了给厂长经理们推荐彼得·德鲁克的《有效管理者》等著作。
1992年以来，中国迎来了世界各国的商业巨头。期间，中国企业一手抓营销，把广告、CI、促销、渠道等新思想、新方法一一试遍，与跨国公司展开了贴身肉搏。另一手则是进行产权改革，以试图尽快从体制的束缚中摆脱。
以2001年上海“财富全球论坛”为标志，中国企业开始了思维的躁动。“做大做强”、“走出国门”、“与国际接轨”、“国际化战略”、“冲击500强”等成为许多企业的雄心壮志和奋斗目标，甚至一些地方政府也将此作为培育经济增长点的指标。1995年，海尔的张瑞敏是中国公司第一次提出将世界500强作为自己的目标。1997年，原国家经贸委宣布，未来几年重点扶植宝钢、海尔、江南造船、华北制药、北大方正、长虹等6家公司，向每家公司投入不少于人民币2000万元/年，力争使它们在2010年进入世界500强。
杰克·韦尔奇作为一个“标杆”式的人物在中国企业界无法回避。对于中国许多颇具规模的企业来说，GE是顶礼膜拜的对象，杰克·韦尔奇的思想是我国企业家的圣经，某些企业总想从GE那里找到成长的捷径和解脱困境的现成答案，并由此演绎出一些令人啼笑皆非的案例。我国某著名企业在向杰克·韦尔奇请教后立即将韦尔奇的经验付诸实践，要求企业各级管理部门和经营部门提出本单位的10%按比例的年度淘汰计划，并逐级上报。可是，这种西施效颦的硬性模仿产生了许多负面影响，一些部门人员精练，但也必须按比例四舍五入申报淘汰指标，造成员工心态不稳。一些人员较少且员工优秀的部门实在无法贯彻，主管无奈将自己列入淘汰对象上报。
2001年11月，随着世贸大会多哈会场的一声槌响，国际化成了惟一的选择。从文化角度去解读，归根到底，参加WTO就是在有关领域按照一定规划与西方主流文化打交道，改造与之不相适应的中国文化。众所周知，WTO的规则和制度设计采纳的主要是西方主流文化的理念和规则。离开这个立足点，我们无法理解和坚定执行我国承担的条约义务。
过去的10年，是中国企业经营环境激荡变革的10年，也是国外最新管理思潮影响中国最为深刻的10年。从人力资本到学习型组织，从流程再造到核心竞争力，从购并战略到资本运营，从整合营销到战略联盟，从六西格玛到品牌规划，从ERP、CRM到电子商务等，不一而足。无数的管理学院和MBA教育，眼光大都盯着西方的管理思想、管理模式与管理手段。无数管理学著作在西方的故纸堆中沉睡了数10年之后又以简体中文版的形式在中国广为传播。可惜的是，总有不好的消息传出，先是实达事件让西方战略管理咨询机构排列第一的麦肯锡摔了大跟头，随后是屈云波之类的管理学文化使者的中国实践遭遇暗礁。西方管理学的信徒们在如此重大的挫折面前还是兴致不减、热情洋溢地拿出数百万以上的资金投入到所谓的咨询、培训之中，却没有意识到，西方管理学所面临的大环境与中国企业的实务有着极大的不融合性。“洋咨询”溶入中国企业经营管理之中成为一种挑战。
在这种时代背景下，德隆的发展理念也深深烙上了“500强情结”、“GE的影子”等等西方管理理论沁入的印迹。
西方管理科学是建立在三百多年的西方工业文明基础之上。而中国传统文化则形成于几千年的农业文明，目前正处于由“农耕文化”向工业文明和商业文明的转型与过渡阶段，在这个大前提下，回望中国20多年来的企业管理，实际上囊括了西方300年的工业化管理历程，使用童工与流程再造同时并存；就中国目前整体企业管理所处阶段来说，是组织管理与科学管理的教育启蒙阶段！用个形象的说法，当一个习惯于日出而作、日落而息的农民，进入到现代企业工作时，无论他有着多么灵巧的个人智慧，他都必须学会八点钟准时上班、不随地大小便，这是基本的前提。我们是否能够抛开历史规律以所谓“后发优势”直接分享所谓的“文明成果”，我们可以在“地球村”呼吸到“信息文明”，但是否能够奢望在极短的时间里改变不同种族世代相传的文化？
│是非成败│
德隆倒下了，但对西方管理理论与中国传统文化的争论却更加激烈了。有人说，西方管理理论在中国无效，甚至是错误的，必须用中国式的管理来解决中国企业的问题；有人说，管理咨询机构害了德隆，国外咨询不可能为中国企业带来价值，甚至普遍对咨询持怀疑态度；也有人说，中国文化博大精深，西方管理理论在许多方面也是研究中国传统文化的精华才得以发展的，中国传统文化的精髓，足以与西方管理理论相媲美……
如果从明末算起，中西文化在“借鉴、批判与吸收”的论争已经断断续续进行了四百多年。回顾四百余年的中西文化论争和融合的历史，可以粗略划为六个阶段：明末清初，利玛窦等传教士东来，在接受一批科学技术的同时，康熙皇帝在所谓礼仪之争中下令禁止传教，翻译西书七千部的计划随之搁浅，关闭了中国接纳西方文化的大门，并把排外的基本原则确立为不可违反的祖制；乾隆、嘉庆年间，英国政府两次派出使节，冀图同清政府讨论如何平等通商，都因英使不肯按照藩属朝贡礼仪拜见大清帝国的皇帝而决裂，使中国丧失了一次接受人类文明最新成就的机会；从鸦片战争至1900年的义和团事件，以“严华夷之辨”为旗号的文化保守思潮，一再扑灭主张向西方学习的开放思潮，相应地一再扼杀了社会转型的生机；从清末新政到1927年南京国民政府成立。以自由主义为代表的现代西方主流文化、无政府主义等西方极端流派、国粹派（广义）三足鼎立，激烈博弈。现代主流文化不敌极端派和国粹派，没有完成启蒙的历史任务，随之而来的恶果是国民党建立了新式独裁专制政权；在20世纪50、60、70年代，以国家政权为后盾，文化领域实行“兴无灭资”、“全面专政”，10％以上的知识阶层成了归入专制对象的“右派”；从20世纪70年代末、80年代初开始逐步向现代主流文化回归，这个过程至今仍在进行之中。尽管莫名其妙的干扰仍连绵不断，市场经济、法治、人权、宪政、保障私有财产已经从异端邪说演变为可以公开言说的语汇。
以上论述，可以得出一个明确的结论：20、21世纪之交，以中国签署联合国两个人权公约和参加WTO为标志，中西文化论争在理论上已经终结，中国政府承认现代文明的普世价值，并在道义上承担了使之在中国得到保障的义务，尽管把书面的东西转化为社会生活的实际还非常艰巨。
我们向主流文化回归的历史，也是西方管理理论不断发展的历史。从约法尔到泰勒，再到彼得·德鲁克，历经经验管理、科学管理、现代管理三个历史阶段，其所创造的文明成果正在被更多的借鉴到其他国家。
另外需要强调的是，必须要认识传统商业文化与现代管理的本质区别。今天我们所说的“企业管理”，其研究对象是一个组织，基本含义是如何实现企业组织持续性和健康性的发展，通俗地说，一次性的赚点钱与连续不断的赚钱，不是一回事；一个人赚钱和一个人管理一群人赚钱，更是有着本质的差异。
其实，商人的获利活动两千年前就已经有了，但为什么“企业管理”一词却在一百多年前才出现？就是因为传统商人的“赚钱”与我们今天所说的企业管理，并不是一回事。
传统商人是以“哪里有利润就往那里走”的商业本能去获取利润。传统商业文化建立在个人利益基础之上，是将个人的、社会性的人生、理想、道德牢牢粘在一起的个人文化，其所管理的对象也仅仅是人而非组织，管理的唯一目的是获取利润。
德隆看起来虽然很大，但在实际管理中仍然表现为中国传统商业文化的“个人”特征而非现代管理的“组织”特征，依靠个人魅力、英雄主义、人治等等。其所引进的西方现代管理理论也就失去了建立在组织管理之上的基础。
“现代管理学”观念是在管理大师德鲁克1946年写的《公司的概念》基础上确立的。现代管理理论建立在组织利益基础之上，其所关注的是企业的利润来自哪里、效率来自哪里、产品与顾客的关系、组织与个人的关系，这是现代管理学的核心。对于前两个问题，今天已经有了基本的共识，或者说是西方企业管理的共识，即：利润来自满足顾客、效率来自分工流程。
德隆国际及其金融机构，他们客户除了融资户外，消费者在哪里？更不要说如何满足顾客需求；而象三株、飞龙等等企业，虽然“利润是来自顾客”，但是，它们除了面对对手的价格战手段之外，几乎看不见它们满足顾客的其它组织能力。
无论中国传统商业智慧看起来多么令人着迷，都必须被纳入到现代企业管理体系中，去判断它的真实价值和有效性，或者说，传统商业智慧只有被镶嵌到现代企业管理体系中，才会重现往日光辉，否则就会成为现代企业管理的杀手。而那些所谓的结合中国特殊国情，使用“狼性精神、制胜策略”等等典型的中国式的智慧语言，在错误地解读着现代企业组织管理。实际上，假如一个老板或企业家所思考的问题是“获取利润”，那么，中国传统商业的各种赚钱的技巧和智慧，已经足够用了，完全没有必要去学习什么现代组织管理。
所以，不能简单地认为西方管理理论需要“批判地借鉴和吸收”；它与中国文化格格不入或者说中国传统文化走到了尽头；也不能得出“只要是适合的，就是好的”的模糊结论，必须历史地、辩证地分析，找到正确的融合方法，这才是当务之急。
德隆顺应国际潮流，将其管理文化与世界一流看齐，却在借鉴、吸收西方管理理论的方法和手段上犯了极其严重的错误：没有严格区分传统商业与现代管理，没有认真洞察中国管理所处的历史、社会发展环境，同时对这样一个庞大的组织的管理也没有脱离中国传统商业文化的“个人”特征，距现代企业的“组织管理”相差甚远。
所以，西方管理理论引入德隆，不是西方管理理论本身存在问题，而是德隆不具备引入的条件。换句话说，德隆聘请“洋咨询”机构，本身没有问题，要害在于“洋咨询”理论与德隆“个人”特征公司不兼容。
此外，要充分认识到中西方企业在规模、管理的差异。广泛流行的西方管理理论和教义，是跨国公司成功的经验总结。如果说这些跨国公司是体格庞大的骆驼，中国的多数企业充其量是一只兔子。那些理论是管理骆驼的方法。我们一直在学习并努力做的，就是用管理骆驼的方法来管理兔子。这就是中国企业管理的最大误区。这些跨国公司已经足够大，中国的绝大多数企业在未来10年内很难达到他们的规模，他们的经验尽管是正确的，但在使用上有局限性。
骆驼和兔子有很大分别。一是骆驼骨架大，前进需要稳健，不能跑得太快，太快就要散架。而兔子比较小，速度是其生命特征，前进需要奔跑和灵活。所以，跨国企业谈流程管理、谈品牌、谈市场占有率、谈沟通，凸显管理的规范化。而兔子要求跑起来，灵活是关键，速度是获胜的前提。所以在企业营运中，所谓流程管理、平等沟通管理，远没有西方跨国企业管理来得重要。重灵活、求利润，这才是相对小规模企业的生存方法，这也是兔子的生存方法，就是要让兔子撒开腿跑。所以，中国企业要生存，需要速度、灵活和利润。海尔、华为、联想、TCL、远大这些企业近20年的成长是原来规模的几千倍，甚至上万倍。这些企业之所以成功，是因为他们是中国市场上奔跑得最快的一批兔子。
骆驼和兔子的另一个不同在于，骆驼有驼峰，有足够的储存，骆驼可以7天不喝不吃，照样穿过沙漠到达目的地。而兔子不行，兔子必须边跑边找吃的喝的，否则很快就会饿死、渴死或累死。所以西方跨国企业谈大投入大产出，他们往往把数年的亏损作为实现占有中国市场的基石。而中国企业必须务实，要有现金流和利润，同时逐步提升品牌，因为我们没有跨国公司那么多的储备。每天必须挣到吃饭的钱。
一个必须产生当期利润的企业和一个可以亏损数年的企业，怎么可能是同样的运作方法？如果我们耗费大量的时间追求完善的体系、流程或片面追求市场占有率、追求完美产品等，只能使投入产出严重失衡，同时错失企业生存和发展的机会。
最后，在对中西方文化的差异与企业生存环境上要有深刻理解。
中国企业家看西方管理理论往往不太注重其产生的背景，也忘记了需要变化着使用。西方人和东方人是有着较大的差别的。西方人有着按章办事的传统，而东方人却有着依着自己的“心境”办事的习惯。西方的管理理论是一个只管“身体”与“身体”的关系，所以，西方人把管理交给制度，而东方人需要的就是心安，然后求个理得，强调是人心与人心之间的和谐，由此，东方人也习惯于把团队的问题交给能人。西方管理理论倡导团队的合作，强调以人为本，但这样的理念本质是因为生产流程的分拆带来的。专业化和流水线作业的要求让西方管理习惯于把工作细分为无数的工序交给不同的人完成，显然，没有合作是做不成的。
文化管理，是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。
文化的差异让西方管理理论变成了中国企业的成本。彼得·德鲁克认为，像中国这样的发展中大国，很多东西可以引进，资金可以，机器可以，先进技术也可以，唯有一样东西——“管理者”不能引进。中国应该自己培养属于自己的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深地植根于中国的文化、社会和环境当中，只有中国人才能建设中国。
韦尔奇很直白地说：“我认为中国不应当受到西方管理理念的困扰，那些都是胡说八道。我认为中国应当自行其事。而且在中国成长和繁荣的过程中，中国将创立一些体系，这种体系会长久成功下去。我觉得中国需要的是活力、激情和决胜的决心与信心。”
韦尔奇还说道：“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子”。在这里，杰克·韦尔奇提出了两个中国企业家应该深省的问题：一是成功的企业一定是管理思想的开创者；二是GE追求和广纳博收的是好的和新的“点子”而不是模仿照搬别人的经验。
市场发育程度、商业思维模式以及政策法律环境等企业环境的巨大差异，注定了GE模式在当前的中国无法复制。
管理学上有一句很著名话叫做“只有永远的问题，没有永久的答案”，意即管理学本质上是一种流行性的学问，需要根据不同的现实环境和问题而进行改变。换句话讲，流行的学问要历史地、辩证地看。
│融合而治│
探究西方管理理论与中国传统文化融合之道，首先要确立一个明确的目标：创造形成适合中国国情的管理模式；坚持两个基本原则：有效融合；兼顾人性与理性、和谐与原则之间的关系；围绕一个中心：在传统文化的优秀内核基础上持续创新。
首先，我们不可能生搬硬套西方的管理理论。中国企业的经营要素和外部环境与西方管理理论产生的背景有着较大的差异。
其次，在学习借鉴西方管理理论的同时，我们同样深信中国传统文化所蕴含思想的伟大力量。孔子的中庸之道、老子的无为而治、孙子的不战而胜，以及五千年文化传统博大精深的人文精神和管理思想与西方现代管理技巧和管理工具的结合、中国改革与开放的成功经验和优良传统与西方管理理论的结合，都焕发着迷人的光芒，等待着我们发掘提炼。
另外，我们最丰富的思想源泉，还在于中国千千万万已经发生、正在发生和将要发生的商业活动。这些生机盎然和充满创意的商业行为，为我们提供了鲜活的、饱含真知灼见的活教材、活案例，令我们从中领悟到切合中国实践的管理真知与商业真谛。随着中国市场的步步开放和成长、随着中国经济走向强盛，全世界的国家政府、跨国公司、专家学者的目光都逐渐投向中国。我们深信，对中国当前商业实践的深度剖析与总结，不仅有利于中国管理水平的进一步提升，也必将为丰富世界管理思想做出自己应有的贡献。
因此，探究中西方管理文化的融合之道，必须始终围绕一个中心：立足本民族的思维及行动模式的特点，以传统文化的优秀内核而展开，离开这个内核，也就失去了民族文化的灵魂，只能停留在不断的学习、借鉴所谓先进文化的“窠臼”而无法创新，成为无源之水。
审视我国优秀的传统文化，探究现代管理与传统文化的契合之处，并提出塑造有中国特色的管理模式的建议和初步设想，应是我们融合中西方管理思想迈出的第一步。
从规范管理到全面质量管理，从人本管理到六西格玛再到学习型组织，西方管理理论本身与中国传统文化具有许多契合之处。
首先，有效的管理从制定战略开始。在战略制定的过程中，全面系统地对企业的内外环境进行分析是至关重要的一步。我国先秦诸子的治国思想和以《孙子兵法》为主的治军理论，就包含了许多可用于研究企业战略性决策分析的一般原理方法。“内圣外王” “修己”、“安人” 实现“大同”，其中，“修己”与“安人”体现了个人管理目标与组织管理目标相统一的辩证关系。
《孙子兵法》明确提出“五事”。“五事”乃“道、天、地、将、法”。“五事”可作为企业制定经营战略，进行企业环境分析的总纲。“七计”为“主孰有道，将孰有能，天地孰得，法令孰行，兵众孰强，士卒孰练，“七计”是决定战略决策成败的基本因素。赏罚孰明”。
其次，组织方面。《荀子》一书集中了对组织问题的探讨。认为合群是人类的本性之一，而“分”又是人类结成社会群体的必要前提，没有等级划分的限制，群体内部就会发生争夺。荀子认为“群而无分则争，穷者，患也，争也，祸也。救患除祸，则莫若明分使群矣。”而“有分义，则容天下而治”。
在分的基础上，组织工作的核心应是培养组织成员的团结和协作精神，以提高整个组织实现其目标的效率。相应地，《周易》中有“天地交而万物通也，上下交而其志同也”的论断。《孙子兵法》进一步阐述了这一思想，“故善战者，求之于势，不责之于人，故能择人而任势。”“故善战人之势，入转圆石于千仞之山者，势也”。即对组织的要求，更在于其功用，特别是要求组织本身能产生出战斗力，这就是“势”，一旦形成这种组织，又能“择人而任势”，按组织的功能需要用人之长，组织就会具有一种“不动则已,动必雷霆万钧,一击成功,无可阻挡之势”。
第三，领导与激励方面。在现代管理理论中，领导工作是指“影响人们为组织和集体目标作出贡献的过程”。领导的实质是通过建立一种追随关系来实现组织的目标。由于人们往往追随那些他们认为可提供实现其愿望、要求和需要手段的人，因此领导和激励密切相关，只有理解了人们的真实需要和行为动因，才能更好地理解激励问题，从而实现有效的领导。
“士为知己者死”反映出了领导者与被领导者的追随关系。《孙子兵法》中分析道：“视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死”。
儒家孔子提出“施仁政”，强调国家的统治者要象爱护亲属一样对待臣民，“民可载舟，亦可覆舟”。爱民必须体现在满足臣民的需要上，决策时必须顺应民心，从而形成凝聚力。
“赏不可不平，罚不可不均。”不分人的贵贱，赏罚要严明，这样才能通过正强化和负强化的激励作用，来鼓励先进，鞭策后进，提高组织绩效。曹操违纪，自罚“割发代首”；街亭失守，诸葛亮“挥泪斩马谡”。这些历史典故都是执法严明的例证。只有做到恩威并施，才得以“犯三军之众，若使一人”，得心应手地运筹帷幄，使之无敌于天下。
“任贤律己”，“身先士卒”。这是告诫领导者要知人善任，严于律己，身先士卒，以自己的言行来感染和激励下属。在这方面，《周易》、《孙子兵法》都从不同侧面提出了对领导者的期望，认为领导者应反身修行，团结和厚待下属，以达到“上下同欲”的最佳协调状态。
中国古代积累了丰富的选人、用人、观人的经验和方法，相对于现代管理，中国古代更注重对人的“德”的考察，更注重候选人在其所处情境下的行为，较强调发挥人才的弹性去配合工作的需要。在人性的看法上，中国古代的“人皆可以为尧舜”、“内养外化，皆可成善”等观点无疑为中国未来的管理模式的发展提供了新的思路。
第四，在管理的控制职能方面。不得人心的控制，是不会长久的。科学的控制方法和技术，如果得不到下属的真心配合，将会变得毫无用处。我国古代先哲都非常重视对心理因素的把握，深知人心的向背，才是成败的关键。管理者应“道之以德”、“晓之以理”、“动之以情”，“正人先正己”，运用“德主刑辅”的手段，才能实现“心悦诚服”的控制，以趋向管理的最高境界——“无为而治”。
相对而言，西方管理学注重对物化结果或阶段性成果的控制，强调控制的实效性；中国传统文化则偏重于对人的控制，因而控制的标准模糊、不精确但更具柔性。
儒家强调礼治，道家主张“无为”而治，法家则力推“法治”。“礼”，其实是一种用来规范以等级为中心的社会秩序、社会结构，即建立贵贱、君臣、父子等级从属关系为核心的名分等次。儒家认为对社会进行控制，必须“两手并用，先德后刑”。用孟子的话说即：“以力服人者，非心服也，力不赡也；以德服人者，中心悦而诚服也。”
最有效的控制，应是“无为而治”，这一思想被彼得·圣吉称为“无为而治的有机管理”，他认为应尽最大可能地让下属面对所有的课题，包括处理企业成长与持续经营之间的两难困境。换句话说，就是给他们充分的行动自由去实现某构想，并对所产生的结果负全责。不再通过传统的复杂的控制系统，而是“通过学习来控制”，致力于改善思考品质，加强反思与团队学习能力，从而达到“无为而治”的最高管理境界。
“无为而治”正是道家思想中的核心命题，老子讲的“无为”是达到“无不为”、“无为治”这一目的的手段。确切地说，无为管理的实质是把人的社会性减到最低限度，通过恢复人的自然属性的方式来达到理想的管理效果。在历史上，唐太宗的“贞观之治”、唐玄宗的“开元之治”均为“无为而治”的典范。
最后，中国传统文化与现代管理的契合绝不是一种偶然，它有着深刻的时代背景。
日本企业的成功有力地证明了一个事实：以儒家等为代表的中国传统文化与现代西方物质文明是可以共生的。可以预言，在21世纪管理理论的发展过程中，东西方管理文化的交融将会上升到一个新的高度。站在现实的角度，我们可以对现代管理的未来发展的基本趋势作出基本预测：中国未来的管理模式应该具有两个基本特征：一是一切有效的国际经验被融合并以民主化的形式出现；二是具有独特的管理创新。这种创新是由传统文化的优秀内核孕育的，是其他民族只能学习借鉴而无法创新的。
我们的任务在于如何兼顾人性与理性、和谐与原则上的有效融合，创造形成适合中国国情的管理理论。
令人欣慰的是，成长于这个时代的许多企业正在努力探求适合中国实际的管理实践，成为中国管理理论形成的源泉。
华人首富李嘉诚的故事之所以动人，是因为他的成功经验中充分体现了中国传统文化的作用和力量，勤奋、节俭、义气、礼让、隐忍、平和、诚信等等……。而且，李嘉诚完全是白手起家，这更增加了他的故事的魅力。李嘉诚不仅创造了大量的物质财富，更创造了一套企业文化和哲学。李嘉诚的成功是文化力量的成功。
知道李嘉诚怎么做不难，真正学到李嘉诚怎么做，能理解李嘉诚为什么这样做不易。大多数崇拜者，其实只愿意拥有李嘉诚的财富，而不愿意付出李嘉诚般的辛苦。如果他们知道李嘉诚富可敌国之后，还那么勤勉、节俭，怕是更觉得没什么趣味了。就是事业心很强的企业家，学习李嘉诚，或许也更乐意去学习他的远见、洞察力、技巧、捕捉机会能力，而真正有价值的东西——企业文化和哲学却没有学到。
在如何把传统价值观改造成共享型价值观方面，华为是一个非常经典的案例。任正非一方面几乎以利他主义价值观要求自己，如生活朴素，不设专车，吃饭、看病一样排队、并与员工付同样的费用，没有一人独大、控制公司股份等等；另一方面，努力建立共享型价值观。其典型的提法包括：“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”、“在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制”。“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”《华为基本法》，“不能叫雷锋吃亏，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个雷锋成长且源远流长”。通过创造性地使用传统价值观的话语，达到建立共享型价值观的目的。通过使用雷锋这个传统的榜样，一方面强调了工作中的主动性和积极性，另一方面，又强调物质回报，巧妙地用共享型价值观改造了传统价值观，沟通效果非常好。
已有的经验充分表明，必须仔细研究、利用和改造传统价值观，将传统价值观与现代价值观念、管理制度有机结合起来，才能满足中国企业的管理需要。企业必须做到，既要依靠传统文化价值观要素抓紧吸收、改造西方科学管理阶段积累的经验，又要顺应社会价值观念的变化，积极学习最新的管理理念与工具，软硬并重，两手齐抓，两手都要硬。
总之，中国企业在实施规范化管理、制度化管理、学习借鉴西方管理经验的过程中，必须高度重视、充分研究员工的民族文化心理。要考虑民族文化心理的反应，采取针对措施，防止出现企业文化中行为准则与价值观之间的矛盾。民族文化心理主要表现为“以和为贵”的群体主义价值观；“以仁为本”的领导观；“以情为重”的社会交往私人化心理；社会互动中的“交互主义”原则；基于羞耻文化的内向自控人格。民族文化心理是中国式管理模式的核心，因为无论你承认也好，否定也罢，民族文化心理都是任何一个民族的文化基因，理性的态度与做法是：批判、吸收、借鉴、发扬。换句话说，对于今天的中国企业，“古为今用”是“洋为中用”的前提。
综上所述，德隆警示企业：一是适者生存，关注外部环境变化，把握商业环境脉动；二是价值制胜，实业发展和资本运作只是手段，为客户创造价值才是要领；三是稳健经营，构建企业危机风险监控机制，保证企业持续成长；四是取舍战略，企业做强做大的只是成长途径选择，而永远只做自己能力所及又有利可图的事是企业的根本；五是执行力推进，变革创新的策略运用与精细化管理，是保障企业执行力的手段和工具；六是企业在成长期、成熟期内的领导力并非越强越好，而是如何融入组织之中；七是企业家突破思维定势，超越管理范畴思考问题，注重对企业实践的指导意义；八是中国企业如何与管理咨询机构合作的本质是如何消化吸收国外管理思想与发掘中国传统文化的内涵和管理理念。
事物是复杂的，道理却是简单的，而且越是大道理，也就越简单。一个企业要成功，并保持高绩效，最根本的途径是要主修好“战略”、“执行”、“企业文化”和“组织结构”四项管理实务，并在“人才”、“领导”、“创新”、“购并和合作”四项管理实务中选修好其中的两项。战略必须清楚专注、执行必须毫无瑕疵、企业文化要以绩效为导向、组织结构要保持扁平迅速；留住优秀人才，培养更多人才；让领导人专心经营公司、创造能够改变整个产业的创新、通过购并和合作成长。这一结论建立在全球迄今规模最大、最完善的企业实证研究基础上，因而具有较强的权威性和说服力。
浮华之后，回归根本，这是管理学研究走向成熟的标志，也是企业管理实践的迫切需要。忙于市场拼杀的企业领导者，的确应该沉静下来，听一听这个朴实的忠告，多思考一些大道理，多做一些基础工作。根本的才是恒久的，才是决定性的。管理理论需要揭示那些对企业真正有效的根本元素。
规则之于企业至关重要。企业的经营实践可以丰富多样，企业的成功之路也精彩纷呈，但企业成功的根本，无外乎是对基本规则的严格遵从。不少人对企业发家的“小聪明”表现出了浓厚兴趣，而忽视了对企业成功“大智慧”的深入挖掘，这既使不算是误入歧途，至少也是缺乏对企业这一经济组织的深刻领悟。少一些哗众取宠，多一些规则践行。
企业建设要有整体观，一个成功企业不能有一个弱项。仅凭一两个强项闯天下的企业无异于是在作秀，而作秀是不得长久的。构筑一个健全的企业，需要全面践行整体观的要求，实现各项关键管理实务的互倚互靠、互补互促。中国民营企业应该静下心来，好好思考一下战略、执行、企业文化、组织结构和人才、领导、创新、购并合作及其关系，更重要的是补上基础管理课：制度流程、策略管理、执行力、精细化管理………
当我们穿行天山崎岖的公路时，不禁想起中华民族无数先驱在这条把中国与世界相连的古丝绸之路上所留下的开拓创新精神，至今仍鼓舞着今人重新走向世界。1840年鸦片战争以来，中国无数企业在国际化的道路上失败或死亡。虽然德隆倒下了，但我们坚信中国的民营企业一定会出现世界级企业，中国企业界每一个著名的失败或悲剧都给后来者留下了宝贵的财富，只要我们坚定地在这条丝绸之路走下去，不断的开拓创新。
本书写作已近尾声，但唐万新的身影尚始终在我们眼前闪耀。此时，想起《三国演义》的绝叹：滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。是非成败转头空：青山依旧在，几度夕阳红。白发渔樵江渚上，惯看秋月春风。一壶浊酒喜相逢：古今多少事，都付笑谈中。
