第二版导语

　　2007年7月中旬，我们第三次登上新疆塔城地区境内的巴尔鲁克山。山道虽然崎岖，但同行众人兴致昂然，一路领略这一脉集天山之险峻、高贵和阿尔泰山之温柔、风度的独特景致。登临山顶，便是唐万新及德隆众高管的神秘休假地——独拉台农庄，亦称德隆山庄。
　　德隆山庄耗资1200万元，于2001年建成，甚为壮观：既有草原苍茫雄浑大气的格调，又有江南水乡明媚清秀的色彩。其前半部分呈弧型建筑，视野开阔可达270度。近观有如苏格兰高地般的高山牧场，激荡的峡谷河流，繁密的河谷次生林，开满鲜花如地毯般的山地草甸，高峻的针叶林、偃松和团团紧蔟的狰狞灌木等，尤其是俯瞰世界上面积最大的野生巴旦杏林，别有一番景色。转身远眺面积相当于三个香港的“阿拉库里湖”——每当夕阳西下时，浩如烟海的阿拉库里湖水天相连，粼粼波光与彩霞交映，大小二岛尽收眼底，可尽情领略异国的山水风情。来过这里的人，无不敬佩唐万新的眼光与气魄。
　　遥想万里之外，唐万新以罪罚之身，服刑于湖北蔡甸监狱，四周高墙、方丈天地也难湮灭曾经的意气风发和豪情万丈，或许那深藏于内心的一种坚守、一种信念、一种希望还在。人生犹如赌场，赢的人似乎不少，满足的人却很少，所以输的人多。
　　“庄”本身就有行走江湖的味道，这种“原生态”实际上就是自以为是的“个人化”的特征，悬挂于德隆山庄会议厅内正面墙上张扬霸气的“唯我独尊”便是唐万新“江湖性”的印证。这片刻的停留，让我们悠然于现实的体验和历史解构之间！试想万新再临此地，当有何想？
　　近年来，中国的民营企业，接连不断出现了信用、财务、资金链、资本运作中的问题，德隆不是第一个，也不是最后一个，但却是影响最为深远的一个案例。为何以如此？我们先看广大民营企业所处的宏观环境：第一，政府在资源配置、利益均衡上，显失公允；第二，民营企业有时无法从正规渠道得到政府对于资源、政策上与国有企业相一致的分配与均衡，所以迂回法律，铤而走险采取寻租等非正当竞争的手段；第三，金融已经成为阻碍民营企业发展最重要的资源要素。总体而言是缺乏培育跨国公司或超大型企业的金融体系和法制环境条件。再看微观社会环境：血缘家族观念深厚，集权专制，家国一体；政治、哲学、文学等各方面都伦理道德化，是裙带关系社会、熟人社会；社会提倡的是忠孝、顺从、忍让的美德，但国民心理狭隘、仇富、童稚、麻木，缺乏自省精神、权利意识和公共意识；重农轻商、重家族轻个体、重经验轻科学、重亲缘关系而轻规则真理。
　　毫无疑问，正是目前中国特殊的宏观环境和五千年一脉相承的传统文化的相互作用，才诞生出德隆这样具有明显时代特征的民营企业，我们将其定义为“中国式民营企业”。
　　20年来，我始终关注德隆的成长历程，但仍不及这四年面对德隆衰败而思考的更多，更深刻。作为管理咨询人研究德隆案例，是因为德隆集中了但又不限于中国民营企业出现的所有问题，它创业于新疆，成长、衰败于中国改革开放的历程，堪称中国式民营企业经营管理的经典案例。
　　虽然与唐万新相识二十余年，但我还是愿以管理咨询人的独特思维和视角，去系统地解构他以及他的德隆。为此，我重点访谈了50余位德隆系高管，对涉及德隆的100多位人士和200多家公司的大量资料进行收集和系统分析。
　　德隆从创业边城乌鲁木齐，到奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，令国人惊异。前车之鉴，岂能不思。资金链断裂只是德隆败局的表象，透过这层层复杂的资金链，看到的是投资多元化结构失调、总体战略幻梦、唐万新的个性化冲突、治理机制缺位以及企业文化熵殇的系统紊乱败因，而德隆在适应比优秀更重要、价值制胜、稳健经营、取舍战略、执行力推进及东西方管理思想与文化博弈等六个方面给中国民营企业的警示又是如此深远。
　　实际上，德隆和唐万新的经营活动始终贯穿于三条线：一是血缘线；二是江湖朋友线；三是股权线。这三条线也是中国民营企业中广泛存在的。血缘线、江湖朋友线是德隆实质内容，而股权线是德隆的理想化，这就是中国民营企业运营管理的载体，至于其管理思想、制度、工具都是附属在这三条线上。
　　东西部（中国）经济研究院作为中国管理咨询事业中的一员，我们不研究发生在身边的中国企业的案例，而妄谈国外的企业案例是不切实际的！中国企业的管理问题，依然要中国的管理者解决，现代管理之父彼得·德鲁克先生深悉如此！德鲁克认为，像中国这样的发展中大国，很多东西可以引进，资金可以，机器可以，先进技术也可以，惟有一样东西——“管理者”不能引进。作为生活在新疆的管理咨询人，对于成长于新疆的德隆都不能分析透彻，何谈再做其它企业的管理咨询，实质上写这本书的过程，也是个学习、梳理和总结的过程。我们的任务在于如何兼顾人性与理性、和谐与原则上的有效融合，创造形成适合中国国情的管理理论。
　　面对跨国公司在技术、品牌和管理上的强大优势，面对国有企业在自然、社会等各种资源占有的垄断权和优先权，面对中国特有的宏观环境和微观文化传统，中国式民营企业成功或失败的基因是什么？表象和内核是怎样？进而未来中国民营企业的成长空间在哪里？我们为一个又一个倒下的中国式民营企业深感痛心，我们也为那些正在迈向成功的民营企业欢呼雀跃。在失败和成功两者之间起决定因素的是什么？
　　“搞定”200余家企业的首领，是唐万新领导方式的一大特点。坊间所传唐带领部下捕鱼真实的故事，证明唐具有天生的指挥欲和号召力。从朋友万新——神秘万新——新疆万新——江湖万新，200余家德隆企业构成了唐的江湖，唐是为江湖首领，如宋江般忠义。有人的地方就有江湖，街头巷尾是江湖，帮派之间是江湖，企业之间是江湖，企业内部还是江湖。在江湖里，当然就免不了有血雨腥风。江湖的是由所谓的道义、帮派（系）、忠诚与背叛、善与恶构成。员工之间的“义”，经理人与员工之间的“义”、老板与经理人之间的“义”，同时又与忠诚、背叛对应。企业江湖中的帮派，即存在于企业内部，也存在企业外部，企业是以人和利益为基础的，只要有人和利益，就一定会存在帮派，同学、朋友、血缘、志趣，都可以形成某一个帮派，有帮派就有事实领袖，后有一批追随者。
　　唐万新在德隆所扮演的就是这样的江湖领袖，拥有一批忠实的追随者，唯唐命是从。“老德隆人”和“新德隆人”的划分，“老战士”的称呼暗含着江湖德隆的真正启示。德隆系是家族型企业、江湖型企业和公司治理型企业的综合体。唐万新是否在探索中国环境下新的民营企业经营管理模式？这是唐万新和一批做企业及研究企业之人的困惑。
　　受过正规教育的人骨子里痛恨“家族企业”，而中外企业史却一再证明家族企业效率高、管理成本低和长寿；“江湖企业”似乎不正点，但在中国有可能发展成为超级或规模型企业；而我们津津乐道大力推广的现代企业制度——公司治理型企业却不然，尤其是它的高端中国A股上市公司经营业绩并不好，其平均收益率低于非上市公司。如何整合家族型企业、江湖型企业和公司治理型企业，研发符合中国实情的企业管理工具，或许是破解中国式民营企业成长基因的切入点。
　　在第一版《解构德隆》四次印刷之后，我们又进行了大幅度删改和补充，形成第二版《解构德隆：唐万新启示录》。德隆在金融、证券、法律、政府监管等多个方面引发的争论仍会继续下去，诠释事情的真相，不是目的，更重要的是激发更多的人，关注企业经营管理案例，不断持续地进行追踪研究，因为长于历史经验和成长教训的案例研究远胜于浮华背后的零散、仓促的企业经营管理“爆料”作品，更比盲目引进、照搬国外管理思想和工具有效的多。
　　回顾这四年来，充斥于中国图书市场的财经图书，无不带着这样的痕迹，《华为真相》、《蒙牛内幕》等，还有相伴其间的国外作品《穷爸爸富爸爸》系列、《谁动了我的奶酪》、《致加西亚的信》、《自动自发》、《没有任何借口》等等。欣喜的是还有《追求卓越》、《基业长青》、《执行》、《细节决定成败》、《向解放军学习》、《中国式管理》这样的经典管理书籍。
　　《基业长青》，是通过对18个具有百年历史优秀企业与其对手公司的对比研究的成果，但中国就没有这样的经营管理书籍。中国有的是记者、职业经理的记录，往往在猜疑、内幕的阅读“盛宴”中，都付笑谈之中，虽有新鲜的材料、数据，却难有系统的、缜密的梳理和思考之下的中国本土企业经营管理案例！
　　经营管理案例是工商管理教学中最重要的组成部分，中国从1991年试办工商管理教育到现在，培养众多工商管理硕士，然而在提升中国企业管理水平中究竟起到了多大的作用？又研发和提炼了多少中国式的管理工具？按照中国工商管理硕士教育指导委员会特别制定的《工商管理硕士研究生培养过程中的若干基本要求》，MBA教育指导委员会决定每门课程教学中至少应采用一定的案例数。各课程的最少案例数如下：管理学3个，管理经济学3个，会计学4个，财务管理4个，市场营销5个，管理信息系统2个，战略管理5个，生产与运作管理4个，人力资源管理3个，运筹学或统计学都鼓励使用案例，其他选修课，建议采用至少1个案例，共34个案例。但这个基本要求的案例数量相对于北美一个MBA在整个培养过程中至少要做200—300个案例，实在是太少，在各院校的实际教学中，仍然存在着案例资源匾乏、供给不足的问题，特别是能够反映当代我国企业管理实际的新案例非常少，多数编译过来的案例大多从外国公司和管理者的角度来描述事实与过程，严重缺乏反映中国当前企业实际的管理案例。
　　中国资本市场之特色，是没有任何参照和可以借鉴的，而相对于资本市场的德隆，有时候仅仅参照理论作为对其评估的依据，所产生的结论也是有偏差的。尽管民营企业崩溃可以重建，但整个社会对民营企业的制度缺失容易补救吗？在中国，那个看不见的“普遍意识”直接或者间接命令了民营企业应当进入哪些行业，只能谨慎的服从和融合，则相应地放弃了独立，假如不服从，民营企业及企业家的意识就和它的实体渐行渐远，甚至消失！民营企业需要获得独立、尊严、秩序。秩序是民营企业繁荣的基础，而繁荣则将带来独立与尊严、尊重，这是做人、做企业最基本的法则。
　　德隆的意义正在于此：为那些在资本市场游猎的大鳄们提供一种有益的参考，在它的身上，找到中国资本和金融市场的游戏规则。
　　德隆已经倒下，但唐万新还在。在中国的历史进程中，常常是反复无间，生亦是死，死亦是重生，这种循环需要时间的观察。通过对德隆的系统解构，能否从唐万新身上找到中国式民营企业成功和失败的基因，激发更多的人从事中国式经营管理案例研究，特别是加强中国本土民营企业经营管理的案例研究，研发中国“有效管理”的思想和工具，提升中国民营企业群管理水平，使之成为世界500强中一个中坚梯队，构建中国国家战略崛起的重要基础，这更是我们出版《解构德隆：唐万新启示录》的缘由，以及十数年来深耕管理咨询业的夙愿！