|
|
| |
唐立久 管理咨询专家，东西部（中国）经济研究院院长，常年跟踪研究德隆，被称为“德隆研究第一人”。
吴晓波 财经作家，畅销书《大败局》、《非常营销》作者，“蓝狮子”财经图书策划人。
吴晓波：德隆的灵魂人物是唐万新，能否谈谈你跟相识的过程。
唐立久：若以1985年算起的话，我与唐万新认识已经整整20余年，在后来的交往中，与万新从相识到相熟。
20年前的新疆，正处在大开发的热潮中。从1983年起，国内大批高校毕业生支援新疆经济建设，于是，一场由本土派、支边派和返疆派三股潮流汇合的新疆大学生运动悄然萌动，唐万新也参与其中，因为当时新疆乌鲁木齐市的大学生都以加入新疆大学生联合会这个组织为荣。
我是在新疆大学生联合会组织的一次交谊舞会上认识唐立久万新的！那是1985年的夏天，在原百花村饭店顶楼灯光舞厅，经人介绍我结识了唐万新——个头不高，说话不太多，算是第一面的简单印象。我们都没有跳舞，只是站在旁边闲聊。
吴晓波：据我所知，德隆虽说由唐家四兄弟合伙起家，但是实际的操盘人一直是唐万新，而其人又极其低调，目前，居然找不到一张专业记者为他拍摄的照片。你与唐万新相交，他给您印象最深的是什么？
唐立久：唐万新的处事低调是出名的。他有个“三不”原则，即不接受采访、不参加公开活动、不任意拍照，这“三不”原则为唐万新平添了几份神秘的色彩。在20余年里，唐万新有四件事令我印象深刻。
大约在1985年夏天的一次闲聊中，我问他最近在干什么？万新说：在乌鲁木齐市图书馆，石油学院的图书馆，还有新疆大学的图书馆，正在研究棉花。我有点好奇，便问他：为何研究起棉花来了？他说：新疆土地面积很大，棉花肯定是将来新疆大有发展前景的产业，然而，当年新疆的棉花产量仅有18.78万吨，只占全国总产量414.7万吨的4.5%！而现在新疆棉花的产量占全国1/3产量。我当时很诧异，可事实又说明万新的判断是正确的。
记得是1996年春季的一天，在新疆宏源大厦六层唐万新的办公室内，当谈到今后中国民营企业的走向时，万新断言：未来5年将是中国企业并购和资产重组时代，这是民营企业的最大机会。到1997年，新疆德隆已成功地控股了屯河投资、湘火炬和合金投资。
再有一件事就是2001年的初冬，唐万新坦言德隆重组控股了德恒证券，要使德恒证券成为要开始做业务，就像摩根斯坦利一样，做成中国最大的投行研究机构，我在北京与万新拜访寻找一批经济学家和证券投资专家，德隆可能就证券投行等金融业务请教过他们。万新一向是尊重知识和尊重人才的，早年德隆创办时就聘请过顾问。我从乌鲁木齐飞北京，万新则从上海到北京。记得在北京紫竹苑公园东门，万新从一辆别克轿车上下来，穿一件很普通的夹克衫。同我握手寒喧后，一同步行穿过公园，来到了天则经济研究所。我将万新介绍给茅于轼老先生、盛洪博士等，并做了一些交流。回程路上，万新叹言：已经9个月没有来北京了！我惊问：北京作为中国的政治、经济、文化中心，一家大型民营企业的领导人怎么能长时间不到北京，你在忙何事？万新则调侃的答道，解决德隆的转型、化解金新信托挤兑等问题！
2002年万新回新疆，很神秘地约我谈项目——选一个国家级贫困县，人口不要太多，计划扶持起来做绿色生态项目，初步确定是木垒哈萨克自治县。当时木垒县人口不足8万，全年财政收入1215万元，财政支出则达1亿元以上。项目的具体运作思路是三到五年内，由德隆提供所有费用，所有农牧民、县城居民停止任何工农业生产，准备建设中国最大的有机果蔬基地，然后把产品空运到欧洲、日本等。万新要我做项目前期的调研。我听后为万新的大胆想法吃惊，而万新却一再叮嘱一定要保密，至于是否可行——我心头存有大大的疑问？
吴晓波：对企业家的成长历程进行回溯，我们往往发现“出身决定命运”似乎是一个很感性、很诡异却又真实存在的宿命。唐万新祖籍四川，起家西域，这种创业背景对他的决策和战略思路是否有很深的影响？
唐立久：唐万新打上了太多新疆的烙印。早年唐万新征战海南、武汉、北京等地时，仍把总部放在新疆，即便是1996年迁至北京，也常常难以让人分辨德隆的总部到底是在乌鲁木齐，还是北京？1999年总部定至上海，仍然在德隆内部划分为：从新疆过去的称老德隆人，后来的则是新德隆人，如此强调地域性，恐怕是全国公司中惟一的。更难以置信的是，凡进入德隆核心圈的非新疆高管，均以学说新疆话为荣。德隆是新疆的德隆，唐万新是新疆人，这可能是唐时常说“男人不留胡子，不是新疆人”的原因所在！
德隆使国人重新认识新疆，向全国展示了现代新疆和市场化新疆的形象，德隆对新疆的传播是广泛而深刻的。唐万新促动一批新疆人的创业热情，催生许多民营企业的诞生。因为唐万新和德隆，新疆人的自信、边疆自强意识普遍高涨。
唐万新已经成为新疆的一个标记。德隆在新疆崛起是必然的，唐万新使德隆抓住了一系列机会，凶猛无比，来去匆匆，毁灭无痕。我有时候便想，这是不是缺乏文化底蕴的企业的共同特征？
吴晓波：你的意思是，他的成功和失败存在很大的性格因素？
唐立久：有很大的关系，我刚才说过唐万新的性格具有新疆人和重庆万州人的双重特征。应该说正是万新双重性格中夹杂着豪放、狂妄、叛逆、懒散导致德隆的失败！
我愿意用一串的名词来描绘唐万新的性格：热情、满怀梦想、敏锐好奇、外刚内柔、善走捷径、强势独断、善施计谋、胆大、野性、江湖义气、血性十足、不计后果、情笃宜重、宿命心理、悲情难抑、叛逆、重家族概念、重孝道、建新履旧等。
唐万新的兴趣游移不定，从少时到创业，一直凭兴趣做事业，不断的运作/玩新项目、新企业！
毫不夸张的说，德隆的核心理念和经营模式熔融了太多唐万新的性格和特质。没有唐万新，就没有德隆！正所谓德隆是“成也万新，败也万新”啊！
吴晓波：唐万新在不长的时间内，迅速崛起，成为一个资产规模超过百亿元、旗下公司总数将近300家的恐龙式企业。而至其山崩塌，更是牵连海内外上百家公司，至今在资本市场上，唾骂德隆为“资本骗子”的人仍比比皆是。而从操作手法来看，唐万新的凶狠、无所顾忌和不计后果实在是令人不寒而栗。据你的观察，唐万新、德隆的初衷离最后的“欺骗”有多远？
唐立久：不能用有多远来解释，可以这样讲：唐万新及唐氏兄弟是想干一番大事业，整合传统产业、进世界五百强，与跨国公司拼打等等，为什么会演变为融资困局？直至最后失败！
这里面有一个制度基础的问题：不仅是德隆，可能中国的民营企业都面临这个问题。有没有研究过跨国公司生存的基础制度条件，这往往被人忽略，像陈志武教授所讲：中国恰恰是有形交易的履约率高。为什么？是因为有形的物或产品看得见，所以比较信任，而那些无形或服务，看不见摸不着，就难办了，自然常常是难以按合同履约？金融服务显然就是一种无形和看不见的交易，所以在中国导致大量的不良资产和坏帐。德隆涉足金融，也是有所图谋，然而“剑走偏锋”失败了。因此需要讨论：中国企业有没有成长为世界500强公司的制度基础？
当然这并不是最主要的，初衷变“欺骗”，是一种变异或异化，德隆自身也有内部失败的基因。现在有人探讨公司DNA，我想说的是不要忘了，那些不好的，被忽略的DNA有时往往也是最要害的。
吴晓波：德隆崩溃，众人皆以其运作金融所致，你如何看？
唐立久：德隆最早进入的非银行金融机构是新疆金融租赁，后又操控金新信托，此“两把利剑”，使德隆行走“资本江湖”之中，成就德隆“功勋”，自此，唐对进入金融机构信心倍增！即便2001年金新信托出现挤兑危机，万新仍力排众议，坚持继续收购新的金融机构！唐对融资和金融有着天生的偏爱，打造中国一流的金融综合服务商绝不是万新一时心血来潮，从前面拜访北京专家来看，是有所思量的。2002年1月至2004年唐万新同时指挥六大“战役”：友联管理的组建和运营——揭开德隆金融混业经营战略序幕、金融领域的全面进入、农资超市大规模布网、畜牧产业的大举投入、重型汽车的市场扩张、旅游产业整合计划，这些都充分反映了唐的经营才华，包括在德隆后期重组过程中，唐撰就的重组方案出发点和思路，但这些都已无力回天。
吴晓波：你长期追踪德隆，又对唐家兄弟有零距离的观察和接触，在你看来，德隆的兴衰始末，给中国的民营企业最大的启示是什么？
唐立久：要说德隆给中国民营企业的启示，那就太多了！我个人认为：德隆反映了中国几乎所有民营企业的问题，从大的方面讲，可能有以下几个方面：
企业对所处的外部环境有没有进行系统而全面地认识，不然为什么每一次宏观环境调控都有民营企业“出局的身影”。代价是惨重的，更是深刻的！只能说在中国特殊的环境下，有时适应环境比优秀更重要。
“做实业还是资本运作”的选择是个老问题，若理论起来实业与资本运作同是工具而已，在实业的基础上做资本运作，是“锦上添花”；而无实业支持去做资本运作，那是“泥菩萨过江”，凶险万分。众所周知的道理，为什么还对资本运作趋之若鹜？关键在于融资环境。现实的情况是民营企业融资难，却又急于发展，所以进入金融也就不难理解。是两难选择就无从下手吗？不是，实业和资本运作的背后是为客户创造的价值，做实业也好，做资本运作也好，根本的出发点是有没有创造客户价值，理解了这一点，民营企业的两难问题就不难破解！
风险监控与危机管理恰恰是中国民营企业的短板，民营企业的创立和发展，本身带有风险的先天因素，后天容易把度过风险的偶然识别为必然。民营企业的核心问题，是一个人的控制，还是一个机制的保障？在利润与企业生存之间，后者显然更加重要。
“强”和“大”讨论的背后是什么？是个选项问题。有没有“取”和“舍”之道，是企业成长路上的“试金石”，中国民营企业尤其要注意这一点！
执行力是个热门话题，德隆有没有执行力？没有何以大，有又何以败？这里面是精细化的管理问题。精细化不是个口号，不是简单地表格化和注重细节，是一种不折不扣的执行理念！中国民营企业有没有这种理念或者制度，是民营企业成长的驱动力所在。
吴晓波：为什么您在德隆出事一年后才出版《解构德隆》？你写这本书的初衷又是什么？
唐立久：应该说，德隆危机爆发后，报纸、杂志等各类媒体做了很多评论，而我则没有迅速“跟风”写书，其目的在于：尽管我与德隆很近，但还是有看不到的地方？实质上，危机爆发后，我就有了这个计划，只是想静下心来，做一些分析，再做结论，这也是做管理咨询人的独特思维和视角。此外，随着德隆危机的进程，可能会有更多的问题暴露出来，会有利于分析，不至于匆忙下结论。至于为何这么久才写书？不是这么久才写，而是准备工作时间长，德隆涉及100多位人士和将近300多家公司，资料收集的工作量是很大的。还有就是对唐万新的分析，是要做一些访谈的，需要时间，虽然我与万新熟悉，只代表我看到的一面，但并代表多个侧面的万新，因此，我们仅访谈就做了56人，正是在上述工作的基础上，才展开本书的写作。
我写书的初衷很简单，就是因为德隆反映了几乎所有中国民营存在的问题，我作为管理咨询人，对于成长于新疆的德隆都不能分析透彻，何谈再做其它企业，实质上写这本书的过程，也是个学习和总结的过程，是想做成一个中国民营企业的典型案例来研究！
吴晓波：我很同意你的想法。任何企业的兴衰都是一个渐变的过程，在尘埃未定之际便匆匆成书实在不是一个负责的态度。《解构德隆》可以看作是中国学者交出的一个真正有价值的反思成果。你能简单介绍一下，在这本书中，主要提出了哪些新的观点吗？
唐立久：关键是还原真实的德隆和客观公正地做出评价，归结起来有以下四个特点：
一是本书对德隆的成长史，做了较为全面的描述，特别是对早期唐万新的创业有清晰的背景反应，探访数十位曾任职于德隆史前期的顾问和高管，以真实反映德隆兴衰之路。
二是本书不是简单地就德隆进行分析，而是超越德隆，从其领导人唐万新的身上找寻企业成功或失败的基因，这是国内研究企业案例鲜有的，更重要的是发现其领导人及企业的历史性驱动成因。
三是本书是系统地就德隆往事、德隆制造、德隆败因、德隆警示进行叙述，单非某个层面，或事件描述，或局部阐述，而是全面地将德隆史，引发的“概念运动”制造及失败的成因呈现，以便给更多的中国民营企业以极大的启发。
四是本书内容的安排和写作很有针对性，分别介绍德隆往事、德隆制造、德隆败因、德隆警示等方面的内容，附录中提纲挈领地将德隆有关人物、核心企业、关联公司、影子公司予以统一列表。书中还着重运用大量的图表，直观可感，力图使读者读“懂”德隆，读“透”德隆！
吴晓波：作为唐万新的朋友，此番出书，对德隆是褒是贬？
唐立久：结交唐始于偶然，虽是朋友淡如水，但往来身影如在眼前，思于唐是不是比别人多了解一层，先领悟一点，走的太快了些，故不幸而成变革时代中的悲剧人物呢？此番出书，不是“解构”二字可以注解的，试图抛开对德隆褒/贬层面，更不是就德隆来谈德隆，其实在撰写的过程中我们看到众多民营企业的身影，何其相似，谁都有过英雄梦，但却又有所不同！德隆典型代表中国民营企业边缘成长的缩影。
吴晓波：最后一个问题，应该在一个什么样的历史背景之下评价唐万新？
唐立久：探究唐万新，必须放宽历史的眼界，或许我们将在相当长的时间内才能作出评判，也只有在这个基点上展开思考，才能走进唐的内心深处。古有“盖棺定论”之说，绝非空言，暂且不论唐能否东山再起，单就这十八年唐及德隆对中国社会经济的影响，特别是对金融、资本市场的冲击，是为“前无古人，后无来者”。万新及唐氏兄弟是想干一番大事业，整合传统产业、进入世界五百强，与跨国公司拼打等等，为什么会演变为融资困局？简单地论断唐万新，似乎显得仓促而又武断。
唐万新失败除了自身问题之外，还有一个重要原因是中国民营企业生态软硬环境。中国民营企业生态硬环境最大问题是缺乏培育跨国公司或超大型企业的金融体制、法制环境的条件。软环境又处于这样的状态之中：血缘家族观念深厚，集权专制，家国一体；政治、哲学、文学等各方面都伦理道德化，我们是裙带关系社会、熟人社会；忠孝、顺从、忍让是社会提倡的美德，国民心理狭隘、仇富、童稚、麻木，缺乏自省精神、权利意识和公共意识；重农轻商、重家族轻个体、重经验轻科学、重亲缘关系轻规则真理。这些传统文化都深深地影响着中国民营企业家的成长。
简单停留在对德隆褒贬层面或万新的是是非非，不是一种客观公正的方式。因此，必须放在历史的长河中加以解构，放到中国具体社会背景——政治制度、传统思想、金融体制、法制环境、国民心理等中研究，还有新疆特殊的西域文化氛围，从而有助于更深刻地理解唐万新和德隆的兴衰。 |
|
