德隆作为新疆乃至中国民营经济的一面旗帜，对新疆经济发展的贡献功不可没。但从今年年初开始，曾经屹立于熊市三年不到的德隆系股票，却在中国股票市场步入牛市时持续下跌，更在近期上演了一幕惊心动魄的高台跳水。有关此次暴跌的真正原因是什么？在这里，我们力图通过比较新疆与沿海地区和内蒙古的民营企业在发展模式上的不同，分析存在差距的原因，并以德隆为案例，深入研究新疆乃至全国民营经济在近年获得了较大的发展的背后，还存在着哪些问题亟待加以解决。
　　
　　 如何处理实业发展和资本运作的关系
　　
　　 所谓的德隆模式——即“产业整合”，其核心思想是：以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的。为此，德隆国际战略投资有限公司的灵魂人物唐万里、唐万新率领德隆人辛苦打拼17年，造就了一个两翼并举的庞大金融产业帝国：产业一翼，德隆斥巨资收购了数百家公司，所涉行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、种子、矿业等；金融一翼，金新信托、厦门联合信托、北方证券、泰阳证券、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等都被德隆纳入麾下。而德隆真正的抱负是做金融产品的供应商：一手整合产业，一手做资产证券化，创造金融产品，卖给市场上各种需要的投资者。
　　 应该说，德隆在产业整合这一战略模式上做了大量探索工作，也是卓有成效的。例如，在入主湘火炬（000549）之后，通过一系列行业并购，使其主营业务收入在6年里从1.24亿元扩大到了103.13亿元。但是，由于德隆在对宏观政策的把握方面存在不足，有些步子迈得太快，太过理想化的做法导致在一些外部因素发生变化时，德隆遇到了阶段性的困难。有关控股公司均存在市赢率高、负债率高、担保较大等问题，市场舆论自然会将法人股权质押、上市公司对外担保、上市公司资产负债率高和二级市场股价变化的问题混为一谈，进而得出德隆资金链断裂的结论。德隆按产业链纵向整合的思路本身难言对错，但肯定选错了一些并购对象，不论好坏通吃，只有加法，没有减法。粗糙的收购加上不计成本的扩张决定其最后整合的结果是投入巨资并购企业后，产业整合并没有产生足够的销售收入和现金流，使自身长期陷于“资金饥渴”的状态。
　　 德隆在证券市场上从事资本运作的模式是这样的：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，保持稳定的股东回报，然后再融资进入下一个循环。可以说这是一种资金利用率非常高的运营手法，通过杠杆作用充分利用资本市场的融资功能来壮大自己，形成一种“滚雪球”的效应。但这种资本运营方式也有它的弊端，那就是资金链环环相扣，一旦某个环节出现问题将会影响到整个系统的稳定，特别是在德隆目前的投资战线越拉越长的时候，这种弊端就显得更加明显。
　　 正在德隆展开其宏伟的“进行产业整合——提供金融产品”的图卷时，德隆系股票的高度控盘逐渐变成了证券市场的公开秘密。2001年起证券市场掀起监管风暴，证监会对上市公司作假、庄家操纵市场的做法进行了严厉的查处，一时间风声鹤唳。证监会虽未对德隆立案调查，但德隆控制的上市公司再未被批准配股或增发，德隆不再能从证券市场融得资金。于是，当最近一段时间国家宏观经济政策和金融政策进行调整，出台诸如限制几大行业的过热投资、收缩银根等一系列相关政策时，德隆系这种高风险的融资安排以及粗糙的产业链整合，当然经不起银行体系发布风险提示所带来的冲击。
　　 平心而论，德隆在行业投资理念、战略管理的模式、并购整合管理、行业研究的定位等方面，都有一系列独创之处。而且德隆的这些创新正逐渐被企业和社会所认可，特别是在新疆和与德隆一同起步的许多大大小小的民营企业甚至部分国有企业。事实上，这几年新疆不少民营企业在没有实业发展的基础上，只是学习和模仿这种德隆资本运作模式，高举产业整合大旗四处征伐，不顾自身实力去大规模重组并购，旨在制造所谓的“资本市场概念”，其产业链整合设计及融资安排不到位，使得企业长期陷于走钢丝般高风险的境地。到头来，实业、资本市场哪一个都没有做好，反而面临着巨大经营风险的困局，到是贪图做大做快，浮燥的心态养成了！德隆的案例为热衷于“资本运作”的企业敲响了警钟。
　　 通过我们对德隆及旗下企业的调查和研究，德隆的经营模式始终是以资本运作为核心，实业经营作为辅助手段，未很好的处理实业发展与资本运营的关系。除老三股具有一定的实业规模外，大多数通过并购整合过来的企业如子公司、孙公司仍停留在“资本市场概念”的阶段，很少有实质性的投资举动，更难提及规模经营、产业化和产品运作。世界500强企业经验证明，资本运作始终围绕实业而发展，实业做强做大才是可持续发展之根本所在，企业才可以基业长青，从优秀到卓越。
　　
　　 如何处理做大与做强的关系
　　
　　 近几年，国内的企业界存在着“做大做强”还是“做强做大”之争，海尔和海信的竞赛还未结束，但海尔目前 “做大做强” 的模式似乎引领着中国大多数企业家的思路。郎咸平教授认为：在一个市场竞争激烈环境中，企业试图通过做大而做强，它的命运就是一个失败的开始。郎咸平教授拿华润、北京控股和青岛啤酒三家H股的企业作了案例分析，在今天中国竞争如此激烈之下，要做大就可能造成成本失控、管理失控、投资失控。北京控股、青岛啤酒都是在扩张中成本大幅上升，而资本利润率却在急剧下降。而德隆呢？
　　 虽然德隆没有透露具体的投资额，但可想而知，收购这么庞大的资产需要动用多么巨大的资金，完全依靠德隆的自有资金是不可能的。德隆国际截至去年6月30日的资产负债表显示：总资产204.95亿元，净资产18.79亿元，仅仅只有8%的“资本充足率”。前几年我国经济环境较好，德隆的信誉、品牌和实力又引来了很多的合作者，诱惑太多了，难免出现扩张过快的现象。在面对众多机遇的时候，德隆是有点贪多求快，以致对于宏观环境的变化预计不足。在企业大规模扩张的同时，需要面对的是高昂的融资成本、快速增长的管理成本，而产业整合的效应又必须在很长的一段时期后才得以显现，于是德隆的现金流便出现了问题，一旦融资渠道不通畅，企业越大越难以转动，再大的企业也抗不住现金断流，近年来国内外许多著名的大公司破产不正因为这样吗？目前德隆所涉及的包括机电业、汽配业、食品业、建材业、农牧业、矿业、流通业、旅游业、金融业等多个产业中，企业规模大了，现金流十分紧张，企业并没有做强。
　　 比较沿海发达地区的华为、万科、万向、正泰、德力西，包括不发达地区内蒙古的伊利、蒙牛、仕奇、鄂尔多斯等经营的企业，其主业清晰，产业结构合理，只有在主业能够在短、中、长期都能提供稳定的现金流的情况下，企业有选择的进入其他产业。 “没有金刚钻，不揽瓷器活”，因此，我们认为：对于大多数企业来讲，必须明确自己的主业是什么，而后全力在这一领域内做专、做精，这是企业做强的必要基础。企业做到本行业的最强之后，自然就做大了，而且能够长期持续稳健的发展。所以说，企业必须沉静下来，专心致志经营自己的主业，夯实基础，做精做专，全力发展，自然由强而大！
　　
　　 如何处理长期投资、中期投资和短期投资的关系
　　
　　 德隆的资金来源主要有如下四个渠道：1.上市公司再融资，包括配股、增发等，除了最初配了几次股以外，2000年8月后再没有得到融资；2.利用持有的法人股抵押贷款；3.利用上市公司的信誉与其他公司互保贷款；4.利用金信信托、金融租赁、德恒证券等多家金融机构作为融资平台进行融资。除第一融资渠道外，后三种融资渠道均是短期融资，德隆用短期融资去投资长期相关产业，结果所涉产业不能在中短期内提供稳定的现金流和资本收益。
　　 今年初，国家在金融政策上采取了收缩银根的政策，直接减少了对企业的贷款。收缩银根的政策使所有企业都有可能面临现金流短缺的问题，这也不是德隆一家所面临的难题。针对经济过热的发展势头，国家对几大过热行业加以限制，限制的行业包括钢铁、水泥、电解铝、汽车、房地产和煤炭等。而恰恰德隆所涉的几个主要行业名列其中。按照中国人民银行的规定，对过热行业主要从信贷投向的行业和规模两个方面进行限制。
　　 近日，唐万里本人公开表示德隆在长、中、短投资组合及其对投资节奏的把握的确欠佳，主要表现在：注重了横向的、内容方面的互补性的投资，如金融和产业、产业链之间的互补，而忽略了在投资节奏方面的结构安排，即长期、中期、短期投资的比例结合不尽合理，长期投资的比重过大，影响了资产的流动性；更多地看到富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇，忽视了公司高速成长带来的潜在风险。“吃着碗里的，看着锅里的”正好说明了德隆近几年的过度投资，短期内导致了企业自身的现金流吃紧；针对国家一系列相关政策的出台，德隆无法迅速对体系内相关公司的业务进行战略性调整，各产业自身造血功能不足，企业中、短期内无法应对可能发生的市场变化，无法预估和有效控制对长期收益的损害。用一种形象的比喻，德隆在安排长期、中期、短期投资的组合并进行运作时，是在玩“四个盖（融资方式）扣八只缸（多种行业）”的游戏，游戏规则（政策及市场环境）发生变化时，一不小心摔碎了几个盖，于是缸盖不住了（问题出来了）。
　　 唐万里同时表示：德隆必须进行战略收缩，更加严格地控制投资规模和企业内部的现金流；今后要进一步改善投资结构，不能过度依赖短期贷款去做长期投资；集中精力做好重点产业，对于偏离主业较远和回收周期过长的产业必须坚决放弃，同时引进一些战略合作者，借用外部的力量一起投资。虽然可能牺牲一些长期利益，但至少可以改善投资的短期流动性，度过眼前的难关。有舍才能有得，德隆也正好借此清醒一下头脑，理清未来的战略思路，明确产业结构和投资组合，应对外部环境发生的变化。
　　 合理安排长期、中期、短期投资的比例组合，对企业极为重要。明确什么是金牛、劣犬，选择培育好未来的明星产业，这样一来，当时机出现时，才有能力把握，实现企业新的跨越和可持续发展。极端的说，企业在某些阶段，利润不重要，而现金流不可或缺，现金流减缓或停止，企业经营将陷入困局，有可能顷刻间塌崩。
　　
　　
　　 如何处理产品品牌和企业品牌的关系
　　
　　
　　 德隆及旗下企业的品牌是够响亮的，资本市场上无人不知、无人不晓，但德隆的产品品牌有多少，却并没有很多人知道。汇源、生命红、JJ、喜洋洋、明斯克、红岩等等，大多数人都不太清楚它们与德隆究竟是什么关系。德隆畜牧去年开始打出的“天山”、 “佳丽”乳品品牌，说明德隆已经开始非常重视并致力于产品品牌的建设和塑造，但相比其企业品牌的影响力还有很长的路要走。同时，德隆的企业品牌建设也存在着很大的问题，表现在与投资者、大众沟通得很不够。说德隆是做实业的，有的时候只顾做事，忽略了信息发布，因此造成许多投资者对德隆了解得不多，甚至产生种种误解；德隆面临的危机是信任危机，已经影响了公司的市场信誉，不仅给公司的短期经营带来很大困难，更重要的是会给公司的未来发展带来很大危害。一方面，由于德隆实施的一些战略理念的特殊性和超前性，购并整合工作本身在中国的前沿性，德隆在市场上一直充当着探索者和实践者的角色，长期以来形成的低调务实的风格造成外部对公司一定的理解难度。另一方面，德隆在快速发展的过程中忽视了自己作为公众公司对外沟通的责任，没有兼顾好业务发展和公司形象的匹配，未能就外界关心的问题及时有效地沟通，取得公众理解和支持。由于长时间信息的不对称，造成公众对公司的种种疑惑和不解，使目前公司的整体运营陷入被动局面。
　　 从德隆品牌建设的误区可以看出，产品品牌强不强，大众能否长期在产品市场上长期看到并被认可，对于一个企业来说是实力的象征，而做好产品品牌和企业品牌的统一则是企业公信力的最佳表现。对于一个地区一个城市拥有知名品牌、知名企业的多少是衡量其经济发展实力的重要指标。相比东南沿海地区、内蒙古等并不缺乏名牌产品，可放眼新疆在全国能称为产品驰名商标的仅有“天山”羊毛衫 、“伊力特”白酒和“特变” 电工，产品品牌的缺乏已经成为新疆经济发展的短板，所以做好做强产品品牌，同时处理好产品品牌与企业品牌的关系将是新疆民营企业进一步发展的亟待解决的重要课题。
　　
　　
　　 如何处理粗放式管理与精细化管理的关系
　　
　　
　　 “整合”一词恐怕是伴随德隆出现最高的词汇了。这个词语原本是由台湾人在上世纪七十年代末创造的，但德隆将其写入自己的公司战略并付诸实施后，随着公司在国内资本市场上知名度的大幅度提升，无论是否是德隆人都“言必称整合”，一时间“整合”概念传遍大江南北、走出国门，有人甚至称“二十一世纪是整合的世纪”，言下之意，什么都可以拿来“整合”一下！
　　 德隆的企业文化就是：以企业精英俱乐部的方式，在全球范围内积极寻找合作伙伴，同行业领头企业、领头人站在一起，为一流的职业经理人搭建事业平台；融合不同文化、崇尚个性与创新；提倡团队合作、不为繁文缛节束缚的平等开放型的俱乐部式公司氛围。德隆所主张的企业文化就是“整合”的文化，海纳百川，无疑是优秀的，其理念之新、志向之高远深深吸引了一大批各行业的菁英人物，于是有了今天如此庞大的德隆。但企业文化需要深厚的积淀、岁月的磨洗、危难的考验才能称之为文化。德隆从初创到今天也不过18年，相比GE、IBM、宝洁、西门子等国际著名大企业发展历史还很短，从企业文化理论角度上讲，正处于企业文化的形成期。正是缺乏岁月的积淀，才使得“整合”的成效不显著，甚至有一些负面效应。由于公司的高成长性，使德隆整合产业的过程中未能及时消化内部存在的管理问题，如有的下属公司管理不规范；内部沟通不够，造成一些内部员工对公司缺乏全面理解，在有的工作中行为失当，有的业务人员行为严重损害公司形象；不同文化、理念的团队（海归派与本土成长的企业家）之间沟通成本非常高，公司人才结构有待进一步优化；激励机制需要细化，使激励更有弹性和适应性；总部的管理效率需要提升等等。据统计，德隆目前旗下共有177家子孙公司，在册员工58000多人，有27万多个就业岗位，如此庞大的企业集团，面临的整合和管理的难度可想而之。新疆地大物博，新疆人粗犷、豪放的性格铸就了德隆的粗放管理模式。
　　 菁英俱乐部式的管理与日益庞大的组织结构产生冲突和不协调，以资本运作为核心的粗放式管理与日益精细化的管理发生矛盾，使德隆陷入管理困境之中。德隆的资本运作模式和管理模式需要重新思考和反思。
　　 加强精细化管理，首先必须实现个人英雄式的领袖风格向沉静领导的转变；其次加强不同文化、理念的团队之间的沟通，统一到公司的企业文化上来；最后是关注细节，“天使与魔鬼同在细节中”！
　　 事物是复杂的，道理却是简单的，而且越是大道理，也就越简单。美国管理学者乔伊斯、诺瑞亚和罗伯森在他们合著的《4+2：什么对企业真正有效》一书中提出了一个“4+2”的框架，他们认为，一个企业要成功，并保持高绩效，最根本途径是要主修好“战略”、“执行”、“企业文化”和“组织结构”四项管理实务，并在“人才”、“领导”、“创新”、“购并和合作”四项管理实务中选修好其中的两项。这一结论建立在全球迄今规模最大、最完善的企业实证研究基础上，因而具有较强的权威性和说服力。
　　 浮华之后，回归根本，这是管理学研究走向成熟的标志，也是企业管理实践的迫切需要。忙于市场拼杀的企业领导者，的确应该沉静下来，听一听这个朴实的忠告，多思考一些大道理，多做一些基础工作。根本的才是恒久的，才是决定性的。“4+2”是要追根溯源，向我们揭示那些对企业真正有效的根本元素。构筑一个健全的企业，需要全面实践“4+2”的要求，实现各项关键管理实务的互倚互靠、互补互促。新疆民营企业，包括德隆都应该静下心来，好好思考一下以后的战略问题，更重要的是必须补上基础管理这一课了。因为只有真正修炼好了“4+2”，才能切实地解决好前面所提出的五大问题。
　　 自德隆系“老三股”连续跌停以来，新疆乃至国内各界人士都非常担心德隆的未来。在4月中旬举行的自治区经济工作会议中作了专题讨论，并将此事与去年的“啤酒花事件”联系起来，中共中央政治局委员、自治区党委书记王乐泉同志做了重要指示，要求全区的上市公司和其它大中型国有、民营企业做好自查整改工作，以应对进一步的局势发展，并建议驻疆各金融机构予以大力支持。
　　 新疆维吾尔自治区工商联写给中共中央政治局委员、自治区党委书记王乐泉同志的两份建议：《来自新疆的声音：德隆不能走》和《关于动用政府信用解决德隆公司资金困难问题的建议》已于4月16日送达自治区党委办公厅秘书处。希望动用政府信用为德隆公司担保，寻求金融机构尽快给德隆公司注资，使德隆公司乃至新疆经济渡过发展过程中的一个关口。期待着自治区党委和政府给予德隆公司直接、具体、现实、可行、到位的有力支持，使这家在全国民营企业中占据重要地位的大型企业集团，继续为新疆乃至全国经济发展做出新的更大的贡献。因为仅在新疆，自2000年至2003年，德隆累计投资30多亿元，年均上缴利税4.6亿元，德隆集团在 新疆的公司已达33家。18年中，德隆在新疆解决了城镇30000多人就业及下岗人员和富余人员再就业，新疆屯河自从生产番茄酱至今已使近万名农牧民走上了脱贫致富之路。
　　 通过上述以德隆为案例，剖析新疆民营企业发展过程中面临的五个方面的难题，探讨新疆民营经济做强做大的路径，本文仅仅是一家之言，以求抛砖引玉，共同讨论民营经济发展大计，不足之处，欢迎指正。