唐立久最近撰文提出，为了迎接新疆的大规模开发建设，必须建立“新疆学”这门新学科。
　　 作者认为：新疆面临着大规模的开发建设，对于这一宏大的系统工程，必然需要与之相对应的理论加以指导。这些理论既不能照搬国内其他省区的开发经验，也不能完全模仿国外（如美国西部、苏联西伯利亚和日本北海道）的开发理论，必须画出一条符合新疆本地区特殊的开发理论的轨道。因而，建立“新疆学”这门新学科，有着客观上的迫切需要。新疆是典型的多民族聚集的自治区，经济发展落后，地处欧亚大陆腹地，与五个国家接壤，是我国重要的国防前哨和对外开放口岸，资源丰富而困难较多，这一切构成“新疆学”特殊的研究领域。
　　 作者认为，“新疆学”应成为以新疆这个特殊地区的社会、经济、科技为对象的一六分支性、横断性边缘综合学科，涉及新疆的民族、自然环境、人口、经济、科技、教育、文化和风俗习惯等诸方面，需要吸收有关学科的研究成果。
　　
　　 核心理念——企业文化之灵魂
　　
　　 为什么我们的员工不能更积极些？为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们不去考虑如何把工作做得更好？……
　　 这些问题经常萦绕在企业领导者的心头，挥之不去。在采取了规范制度、健全了激励机制的一系列措施之后，企业仍然不能有效解决以上问题，于是就把目光投向企业文化，于是有了《追求卓越》、《基业长青》等介绍国外企业文化建设的经典著作且红透天山南北。
　　 企业文化建设第一步骤就是挖掘、修正、提炼、升华企业的理念识别系统，它包括：核心理念；企业愿景、企业使命感；企业精神；经营管理理念；服务理念；质量理念；健康理念；安全理念；环境理念；员工理念；工作理念；激励理念等，而核心理念是企业理念识别系统的重中之重。
　　 核心理念是企业对于客观事物的基本信仰，是关于好坏、善恶、美丑的判断，是企业生存与发展的指导思想和准则。企业愿景、企业使命感、
　　 核心理念是企业理念很重要的三个要素，而核心理念塑造则是企业文化建设的灵魂。一个企业的核心理念会反映在企业经营与管理的战略、营销、研发、生产、财务、人力资源等各个方面。核心理念是企业相对不变、始终恪守的理念。比如：索尼公司在创立之初就确定了“创新、永为先驱”的核心理念，60年过去了至今未变。近年来，新疆东西部经济研究院先后为20余家企业做企业文化建设管理咨询，发现新疆企业在提炼和塑造核心理念时，往往走入很多误区，亟待需要修正。
　　
　　 真实比形式更重要
　　
　　 提到核心理念，我们马上就会想到“诚信、以人为本、团队合作、创新”这些词，即使是很小的企业，在他们印制的宣传广告或者公司网站上，也都有诸如此类的核心理念、企业宗旨、企业精神之类的话，仿佛这是企业宣传的必要手段，有总比没有好。真的是这样吗？
　　 “沟通、尊重、诚信、卓越”曾经是一家跨国公司的核心理念，他们曾誉为美国新经济的楷模，而且常常炫耀自己的企业文化。可实际情况是什么样呢？他们惟利是图，采取欺诈的手段谋取暴利，根本没有诚信可言，并最终导致公司破产。这家公司就是赫赫有名的安然公司。
　　 安然的案例告诉我们，核心理念关键在于真实性。如果公司制定了“诚信”的核心理念，就要像宗教信徒一样去信守和维护自己的核心理念，否则核心理念就成了一句口号而已。创立IBM的老沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制订了严格的行为标准和道德规范，并极力推行，至今仍是IBM的文化核心。如果表面提倡“诚信”，实际却是利欲熏心，公司就会在员工、客户面前丧失威信，而给人一种“虚伪”的感觉，它早晚要倒闭。
　　
　　 简胜于全
　　
　　 不少企业认为理念要大而全，于是，把所有认为重要的理念都有写进去。有时候我们看到很多企业常罗列一大堆理念体系，但都没有深刻阐释，往往是浅尝辄止，显得空洞。比如：国内一家知名的家电企业的企业理念有39条，里面很多内容是重复的，或者不属于企业理念层面的内容，而且没有核心理念的表述，让人感觉不到究竟企业提倡的是什么。
　　 核心理念是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业文化相对固定的元素，不会随波逐流或者轻易改变。强生公司的创始人约翰逊写下强生的信念“减轻病痛”时，是因为他深信这是企业存在的价值和宗旨，强生公司可以推出很多产品，但是这个基本理念将会指导企业的战略和文化。
　　 企业理念不在多而在精。如果企业理念多于20条，可能就证明公司没有找到真正的核心理念。宝洁公司的核心理念是“产品完美、不断自我提高、诚实与公平、尊重与关心个人”；波音公司的核心价值是“永为先驱、应付重大调整与风险、产品安全与品质、政治与合乎伦理的业务、念念不忘航空事业”。
　　 新疆东西部经济研究院为新疆北疆铁路公司提炼的核心理念：“铸口岸基业，拓陆桥天地”；为新疆华源实业集团归纳的核心理念：“融汇点滴精华，凝筑浩瀚神源”，这些均较好的把握了两家公司的经营与管理的中心思想。
　　
　　 寻找自己的个性
　　
　　 有一种观点，认为对于同行业的企业，在核心理念层面应该是一致的。其实并非如此，拿惠普和IBM来说，他们同属IT制造与服务业，但是文化差别非常大，蓝色巨人IBM更强调规范化，员工西装革履、穿着整齐、公司规章制度要求严格；但惠普公司的工作环境就相对轻松，更强调个人的自我管理和控制，甚至可以不按时上班，只要你完成工作就可以。惠普和IBM都是非常成功的企业，他们的文化同样优秀，惠普更关注科技与人，而IBM更强调工作要“追求完美”。
　　 “以人为本”同样是IBM与惠普文化的重要内容，但是在理解和表述方面还是有所区别的。对比如下：
　　 IBM文化强调“必须尊重个人”。这是他的创始人老托马斯·沃森在企业创立之初就制定下来的核心理念。IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对手，也应同等对待。公司的行为准则规定：任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。
　　 惠普文化则强调“我们信任并尊重个人”。他们认为：面对任何情况都有应当坚信，只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好。惠普吸纳那些能力非凡、个性迥异、极富于创新的人加盟，承认他们对公司所做努力和贡献，倡导惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。
　　 根据调查，《财富》100强中，55%的公司声称“诚信”是它们的核心理念，49%的公司倡导“客户满意度”，而40%的公司信奉“团队精神”。这些都是优秀的文化要素，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领。千篇一律的核心理念非但不能体现公司文化的特色和个性，反而易于逐渐沦为平庸之辈。
　　
　　 行为先于内容
　　
　　 如果把企业比作人，那么核心理念就是一个人的“人格和品行”，你可以说自己很“善良、正直”，但如果你的行为与之不符，那就会让人觉得虚伪。企业可以找专家、学者或者咨询顾问设计出漂亮的企业文化手册，令人兴奋的愿景、目标和核心理念，但是企业能否就此变得优秀？如果真是这样，那企业文化简直就是灵丹妙药了。很多企业对企业文化和核心理念的理解都觉得虚而不实，关键就在于只看到了核心理念“虚”的一面，而不知道如何把它做“实”。
　　 企业对待员工、顾客、股东的行为是“实”的，企业的战略、组织、流程、制度、权责也是“实”的，核心理念必须融入这些企业的日常行为，让核心理念与企业行为统一起来，否则就只能“神”、“形”不合，悬在空中。
　　 “言必信、行必果”，这句话同样适用于那些渴望建立优秀文化的企业。没有高层的以身作则和全力推行，没有努力把核心理念落实到考核、激励、招聘、培训这些企业行为上，企业文化建设就永远只能流于形式，而不可能对企业产生巨大的促进作用。
　　
　　 核心理念先于战略
　　
　　 战略与核心理念谁为先，或者说谁决定谁的问题一直困扰着我们，正如“先有鸡、后有蛋”，还是“先有蛋、后有鸡”一样。前不久TCL的总裁李东生在谈到几年前他们投资互联网失败的例子时说自己很佩服GE的韦尔奇。想当年正面临网络狂潮，很多企业都表现得很浮躁，TCL也是这样，进行了一些盲目的投资。但是韦尔奇就认为GE不宜大胆进入互联网，因为GE的文化与互联网文化不是很融合，后来互联网泡沫的破灭验证了他决策的正确性。李东生说：如果当时能考虑坚持TCL的文化和核心理念，也许就不会出现那样的投资失败。
　　 由此可以看出，一个企业要做到“基业常青”，就需要一种核心理念的指导，这种核心理念是企业生存与发展的基本准则。但光有核心价值还不行，还必须把这样的核心理念渗透到企业的战略、组织、文化、制度、流程、领导风格、责权体系里去，这样才能做到核心理念的“落地”。因此，战略是实现企业核心理念的一种手段，它不能决定核心理念。如果一个企业的战略变了，其核心理念也随之改变，那就需要很好的审视一下自己：这个核心理念是不是真的具有“核心地位”，为什么能够改变？其次这个战略是不是可行？因为实践证明得不到公司文化支持的战略，十有八九会失败。惠普与康柏的合并，最困难的并不是机构的重建、人员的调整和流程的梳理，而是两家不同的文化。惠普“以人为本”深入人心，康柏更像一个初生的互联网“牛犊”，充满了冒险与开创精神。两家公司是否能够有机融合，将决定这次合并能否最终获得成功。
　　 世界500强的核心理念不尽相同，比如：惠普在顾客和科技进步面前，更重视科技；迪斯尼更重视员工的创造性和想象力；索尼则把创新精神放到了核心理念的首位。但关键不在于这些核心理念怎么表述，而是企业究竟是不是对此深信不疑，并且把它转化为企业的日常管理和员工行为，这才是核心理念塑造的关键。
　　
　　 组织保证胜于随意性
　　
　　 企业理念体系，不仅要具有时代特色、行业特色，更要体现出企业的自身特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践、企业家群体的实践中提炼出来。企业文化理所当然要传达出组织的核心理念，起到动员并鼓励全体员工并为实现组织目标而努力的作用。
　　 欧美国家由于进行理论研究的基础深厚，企业文化建设的相关工具和方法已经相当完善，比如：有一整套核心理念测量工具、核心理念考核方法等。但是在国内，我们的调查发现，很多企业在建设企业文化时是“摸着石头过河”，缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内化外宣的控制能力。
　　 国内企业在建设企业文化时的组织保证也很弱，好一点的有专职的企业文化部，有的在行政部门，有的在党群部门，有的在人力资源部门，等等，大家你推我搡，谁也不愿承担具体事务。最近有媒体在讨论企业是否有必要设立CCO——首席文化官、CCO应该在企业中起什么作用，以及CCO与CEO的关系怎么摆的问题。我个人的意见是，企业的最高管理者同时也应该是首席企业文化官。此外，企业全体员工都肩负着建设企业文化的责任，但是，最好有合适的部门专职承担企业文化建设事务工作。
　　
　　 企业文化需要形成体系
　　
　　 文化是企业生存和发展的内在推动力，企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。但是，国内企业文化借鉴别人的多，自己独到的少，参照西方的多，融汇民族的少；口号形式多，主体精神少；能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化无法形成体系，直接造成企业文化“虚化”，管理者和员工对之既爱又恨，都知道企业文化对企业战略目标的实现有强大的推动力。可干着急，使不上劲儿。
　　 由于企业文化不能形成体系，缺乏经过整合的推进系统，导致企业文化的四个层次：形象、制度、行为规范、核心理念缺乏一致性，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为。许多企业在文化建设上随意性很大，企业文化手册可以变来变去，核心理念居然也变来变去，仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。
　　 但另一方面，当企业的生存环境发生重大变化，企业经营战略已经调整，或企业文化出现病态时，企业又没有对企业文化加以变革，麻木不仁，致使不良的企业文化侵蚀着企业的方方面面。